A arte da gestão de desempenho

A gestão eficaz de desempenho é o caminho para alcançar os objetivos organizacionais que impactam a força de trabalho do negócio.

Domine esta habilidade e você será capaz de criar um maior alinhamento entre os interesses da organização e os dos empregados.

O processo de gestão

Um processo de gestão de desempenho e desenvolvimento de seus subordinados diretos lhe prepara para realizar sua principal responsabilidade de fazer o trabalho por meio de outros.

Qualquer sistema de gestão de desempenho é suportado por competências essenciais que são necessárias para você e seus subordinados diretos para serem bem sucedidos. Assim, independentemente de qual sistema especial sua organização utiliza, as habilidades e as ferramentas descritas aqui irão apoiar os seus esforços para implementá-lo. Basta sobrepor o que você aprender aqui com o sistema que usa em sua organização.

Para começar, vamos descrever sobre o que é e não é gerenciamento de desempenho.

Gestão de desempenho é ...

§  Um processo contínuo de trabalho em uma parceria com seus subordinados diretos com a finalidade de ajudá-los (e você) a serem bem sucedidos.

§  Uma comunicação contínua para o benefício da organização e do indivíduo.

Gestão de desempenho não é ...

§  A avaliação uma vez por ano.

§  Uma oportunidade para punir ou intimidar seus subordinados diretos.

Você precisa de um plano para garantir a realização do "é", evitando a armadilha do "não é." Você corre o risco de cair na armadilha, se deixar escapar a gestão de desempenho como uma prioridade.

A maioria das empresas definir as expectativas e objetivos no início ou próximo do início do ano fiscal. Alguns desses objetivos são definidos de cima para baixo, que são compulsórios, e outros são criados a partir do nível individual, que são desejáveis. No entanto, ao definir os objetivos da organização, é importante que seus subordinados diretos concordem com eles.

Os períodos de avaliação também são definidos pela política na maioria das organizações. Algumas empresas exigem apenas uma avaliação anual, enquanto outras necessitam de duas, três ou quatro avaliações anualmente.

 

Por que os gestores recusam a gestão de desempenho?

Independentemente do número de avaliações requeridas em sua organização, você pode optar por realizar mais avaliações de desempenho do que esse número. Especialistas na área de gestão de desempenho recomendam que as avaliações sejam realizadas, no mínimo, trimestralmente, para que os indivíduos tenham a oportunidade de corrigirem o rumo, se eles se desviarem do curso.

Muitas vezes, o passo mais difícil em unir os planos de gestão de desempenho é o primeiro passo, ou seja, definir objetivos e expectativas. O próximo grande desafio está em fazer as reuniões de avaliações.

Os gestores muitas vezes se recusam a perspectiva de trabalhar em planos de gestão de desempenho. Eles têm uma ladainha de desculpas que começam com "eu não tenho tempo" e mudar para "é apenas uma exigência administrativa" e "não é uma parte importante do meu trabalho".

Se você mantém em mente os planos de gestão de desempenho, pode deixar de lado a procrastinação e a resistência para iniciar o processo de mudança: Você e seus subordinados diretos são um time que dá a energia e significado ao processo.

Muitos gestores pensam que eles devem fazer todo o trabalho no desenvolvimento do plano de gerenciamento de desempenho. Mas, quando o gerente divide as responsabilidades com seus subordinados diretos, o desenvolvimento do plano torna-se muito mais acessível.

O não gestor deve sentir-se que está operando de forma independente, quando se trata de desempenho de individual. Afinal, é o trabalho do indivíduo que está sendo afetado, e o indivíduo precisa se responsabilizar para o seu sucesso nesse trabalho.

A arte de definir os objetivos (SMART)

Forneça um quadro claro para o desenvolvimento dos objetivos de modo que seus subordinados diretos estejam em sincronia com você sobre a forma de expressá-los. Objetivos bem escritos seguem o formato de ser SMART:

§  Específico (Specific)

§  Mensurável (Measurable)

§  Atingível (Attainable)

§  Relevante (Relevant)

§  Definido no tempo (Timely)

Uma vez que os objetivos estejam escritos e acordados, acompanhar os resultados torna-se um processo contínuo. A avaliação do avanço no cumprimento dos objetivos oferece a oportunidade para o os subordinados diretos pedirem o apoio e, o gerente de entender o que fazer para ajudar o indivíduo a alcançar os resultados desejados.

Exemplos de objetivos bem escritos:

§  "Aumentar as vendas de aplicativos de software de gerenciamento de projetos em 10 por cento até o final do ano."

§  "Treinar cinco departamentos no uso do novo processo de reembolso de despesas no terceiro trimestre deste ano."

§  "Reduzir os erros de entrada de dados a partir dos resultados trimestrais anteriores em 3 por cento a cada trimestre deste ano."

§  "Concluir seis dias de treinamento em segurança até o final do ano."

Definir objetivos é o início do processo contínuo de gerenciamento de desempenho. A parte central envolve conversas e reuniões, pelo menos trimestralmente, para discutir o progresso nas expectativas e identificar o nível de suporte necessário para a consecução dos objetivos estabelecidos.

A avaliação final é o fim. E a maneira de manter o controle de tudo o que seus subordinados diretos fazem é por meio da manutenção de registros.

REFERÊNCIAS:      

Tradução e adaptação do texto original de:

REILLY, Edward T..  The art (and basics) of performance management.  TLNT. The business of HR. Disponível em<  http://www.tlnt.com/2013/06/21/the-art-and-basics-of-performance-management/?utm_source=TLNT&utm_campaign=af32f3473f-tlnt-daily-3-ways-to-use-social-media-to-build&utm_medium=email&utm_term=0_087d6f0c22-af32f3473f-287621617#more-84795 > > Acessado em 24 de Jun. 2013.