Então, como está a implementação do seu trabalho padronizado?
As respostas para essa pergunta
geralmente mostram um cenário ruim. Aqui está o que ouço frequentemente.
“Nós simplesmente não temos a disciplina que a Toyota possui para fazer
o trabalho padronizado funcionar”.
“Nós o implementamos, mas o pessoal não o segue”.
“Temos problemas para transferir um bom trabalho padronizado (TP) de um
local de trabalho para outro”.
“Somos bons em determinar a Melhor Maneira, mas as pessoas sempre
insistem em fazer as coisas ao seu modo”.
“As pessoas simplesmente não querem segui-lo. Elas gostam de fazer as
coisas do seu próprio jeito”.
“Nós o colocamos em um processo de auditoria, mas os auditores não
seguem esse processo”.
Gosto de dizer que a maneira
Toyota é um sistema sócio técnico anabolizado. Um teste para todos os nossos
sistemas enxutos é a questão da nossa competência em integrar pessoas com o
processo (o social com o técnico). A melhor maneira de fazer essa
integração é por meio do trabalho padronizado e kaizen.
Com isso, quero dizer muito mais
do que simplesmente indicar que nossas iniciativas lean corporativas deverão
envolver tanto os departamentos de Engenharia quanto de Recursos Humanos, cada
um deles iniciando programas para elevar as dimensões técnicas e sociais do
trabalho. Estou falando sobre a maneira na qual o projeto do trabalho incorpora
ambas as dimensões no nível macro simultaneamente. Quando um empregado parafusa
o cinto de segurança na fábrica ou um funcionário administrativo processa um
pedido no escritório, o trabalho será impulsionado pelos aspectos técnicos e
sociais da definição do cargo.
Líderes, estejam cientes: vocês
não podem simplesmente ditar isso de cima. Vocês estarão em apuros assim que se
encontrarem perseguindo a conformidade na busca do trabalho padronizado. Vocês
estão correndo atrás dos seus próprios rabos e nunca vão alcançá-los. Em vez de
controlar os detalhes da conformidade, examinem por que o empregado não está
seguindo ou não pode seguir o trabalho padronizado. Pergunte, "Por que
você não pode seguir o trabalho padronizado?" A resposta para essa
pergunta – feita não de uma forma acusatória, mas com um espírito de puro
questionamento – vai invariavelmente levá-los a lugares inesperados, geralmente
muito longe do empregado.
Vou explorar cinco aspectos
negligenciados, mal compreendidos ou esquecidos do trabalho padronizado. Em
seguida, vamos explorar como refletir sobre o trabalho padronizado para o
trabalho não padronizado, aspectos tais como setores de serviço, empregados do
conhecimento, trabalho criativo e gestão. Finalmente, vou fornecer uma espécie
de "resumo" que poderá servir como guia para vocês refletirem sobre o
estabelecimento do trabalho padronizado em sua organização, centrado em torno
desses cinco aspectos negligenciados do trabalho padronizado:
- Não confunda trabalho padronizado com padrões de trabalho.
- Não confunda padronização com uniformização.
- Não tente impor o trabalho padronizado sem também fornecer um processo de melhoria estruturado, e uma maneira claramente definida e inequívoca de fazer melhorias (kaizen).
- Pratique, pratique, pratique...
- Não se esqueça do papel fundamental do líder/gerente.
Cinco aspectos negligenciados do trabalho padronizado
- Não confunda trabalho padronizado com padrões de trabalho.
Como uma maneira prática de
iniciar o trabalho padronizado, você deve primeiramente esclarecer seus padrões
trabalho. Nunca confunda padrões de trabalho com trabalho padronizado. Geralmente
a terminologia utilizada para "padrões de trabalho" inclui padrões de
qualidade, especificações, especificações de engenharia ou especificações de
qualidade.
Os padrões de trabalho são
estabelecidos durante o desenvolvimento de produtos e processos. Elas englobam
o trabalho que deve ser realizado para o produto ser produzido de uma maneira
que atinja com sucesso o objetivo de projeto do produto ou serviço. Mudanças
nos padrões de trabalho exigem a revisão do projeto de engenharia, de tal
maneira que as empresas de manufatura geralmente possuem algum tipo de
"Solicitação de mudança de engenharia" em vigor (e, por falar nisso,
também se trata de um processo que geralmente está repleto de problemas e
desperdício, e um bom processo para escolher como um dos seus primeiros
esforços no kaizen de processos de negócio). Como parte do trabalho
padronizado, a Toyota geralmente chama-os de “Padrões de Qualidade”.
Alguns exemplos incluem:
- Montagem - aplicar “x” libras de torque
- Processamento - utilizar tratamento térmico a “x” graus por “x” horas
- Assistência Médica - fornecer a medicação “x” utilizando uma dose de “x”
- Café – “x” segundos para tirar um café expresso
- Jornalismo - uma coluna semanal de “x” palavras
Para cada um dos itens acima, o
kaizen (melhoria) também é possível, mas por meio de um processo diferente das
melhorias tipicamente incrementais do trabalho padronizado e de um sistema de
sugestões.
Esses são os exemplos de padrões
de trabalho.
O trabalho padronizado no estilo
Toyota para o operador de produção de linha de frente é uma questão de três
elementos básicos: (1) ocasião, (2) sequência, e (3) uma quantidade padrão do
elemento envolvido no processo em qualquer momento específico.
- Em outras palavras, a ocasião -
o momento demandado pelo cliente e as limitações de tempo de capacidade de
processamento
- Em outras palavras, determinar
a sequência ótima para produzir o produto ou serviço – primeiro fazer A, então
B e em seguida C
c) WIP (Work in Process – material em processo ou trabalho em andamento)
- Em outras palavras, a
quantidade do "elemento" em processo que é demandada, nem mais, nem
menos. Esse elemento pode ser um material, peças ou informações.
Com essas normas estabelecidas, o operador possui os elementos básicos para
tornar possível (com treinamento, prática e apoio) concluir o seu trabalho com
sucesso. A partir daí ele pode facilmente aprender a identificar problemas. E,
a partir daí – com o treinamento e apoio adequados – ele pode solucionar
problemas e fazer melhorias. Com o trabalho padronizado em vigor, agora o
operador pode fazer PDCA.
O "Sr Trabalho Padronizado
da Toyota", Isao Kato, vem
insistindo nesse ponto há muitos anos: "Antes de poder começar o trabalho
padronizado, você deve esclarecer seus padrões de trabalho". Muito
frequentemente, essa frase cai em ouvidos surdos ou que não estão prontos para
ouvir. Essa distinção é completamente institucionalizada nas operações de
produção da Toyota, de maneira que o pessoal de operações da empresa raramente
precisa se preocupar com isso. Na sua empresa, você provavelmente precisa
realizar muitos trabalhos detalhados para tornar as distinções claras e talvez
precise adicionar o "resultado requerido" à lista para um quarto
elemento básico.
2. Não confunda padronização com uniformização.
Padronização significa que uma determinada operação estabeleceu uma
prática padrão, uma rotina que pode ser seguida, um ponto de partida de
comparação para a pessoa que está realizando o trabalho utilizar para diferenciar o normal do anormal. Com
esse ponto de partida, uma base para o PDCA é estabelecida, tornando as
melhorias possíveis.
Por outro lado, a uniformização significa
simplesmente que uma determinada operação é realizada da mesma maneira em todos
os lugares. É aqui que a preocupação com a "melhor prática" e busca
da "melhor maneira" surge. A
Toyota chama isso de yokoten. Por
exemplo, um trabalho de montagem que engloba fixar um cinto de segurança
colocando parafusos ou o processo para comunicar uma mudança na agenda em um
consultório odontológico – a uniformização é realizar essas tarefas exatamente
da mesma maneia em cada localidade por cada empregado.
Nosso objetivo com o trabalho
padronizado é o anterior, o estabelecimento de um ponto de partida (ou
baseline) da operação, a partir do qual a melhoria é possível. Certamente há
várias ocasiões na qual a uniformização também é desejável. Mas o verdadeiro
prêmio aqui é quando podemos fazer com que todas as pessoas sigam seu próprio trabalho
padronizado, de tal forma que todas as vezes eles realizem o trabalho da mesma
maneira, estabelecendo um ponto de partida que pode então ser observado quanto
à correção, para a fácil identificação de anormalidades e geração imediata de
melhorias.
Como líder, se você puder obter
isso em todas as suas operações, deverá estar muito feliz. Então, você talvez também
deseje perseguir a uniformização conforme necessário. Mas aposto que uma vez
que você tenha cada empregado comprometido em buscar melhorias no seu próprio
TP, perceberá que sua insatisfação com o fato de que empregados diferentes
podem fazer trabalhos similares de uma forma um pouco distinta será uma
preocupação muito menor.
Muitas empresas permitem que essa
preocupação se torne uma desculpa para não deixar seus empregados livres com o
kaizen, para não os instigar a fazer sugestões para melhorar seu próprio
trabalho. Tais gerentes preferem se preocupar em monitorar e comunicar a
"melhor prática".
Minha aposta é que se você
realmente liberar a criatividade do seu pessoal, rapidamente vai parar de se
preocupar com o fato do empregado A na fábrica B realizar a operação de uma
maneira um pouco menos eficiente do que o empregado B na fábrica A.
3. Não tente impor o trabalho padronizado sem também fornecer um processo de melhoria estruturado, e uma maneira claramente definida e inequívoca de fazer melhorias (kaizen).
Você não terá pouco ou nenhum
sucesso com o trabalho padronizado a menos que também institua algum tipo de
sistema de sugestões, ou processo (quer ou não seja chamado formalmente de
“sistema de sugestões”) que oferece aos indivíduos que realizam o trabalho
padronizado uma maneira de fazer sugestões sobre como melhorar o trabalho – ou
seja, kaizen. A essência do kaizen está nas pessoas que realizam o trabalho dando sugestões em como melhorá-lo. Em outras palavras,
- Você não pode realizar o trabalho padronizado sem o kaizen.
- E você não pode realizar o kaizen sem o trabalho padronizado.
O que é trabalho padronizado? O que é kaizen?
Tratam-se dos dois lados da mesma
moeda - se você tentar ter um sem o outro, encontrará um de dois tipos de
problemas muito graves. Para explicar e explorar:
- A motivação dos empregados é sepultada, e a criatividade humana desperdiçada
- Os problemas se repetem, sem que sejam identificados e solucionados, de maneira constante
- Os empregados não tomam a iniciativa, as melhorias param
As operações – como as economias,
empresas, culturas, espécies – progridem ou declinam.
b) Kaizen sem trabalho padronizado
- Mudança caótica, o efeito vai e vem de progresso e retrocesso
- Os problemas se repetem, o PDCA não é seguido, não há análise de causa raiz
- É impossível identificar o progresso, as melhorias param
O kaizen – como uma expressão do
método científico - precisa de uma base de comparação.
O que nos traz de volta para a
tese que venho insistindo nesse espaço há meses, de que o lado técnico/de
processo e os lados social/pessoal da equação são igualmente importantes.
Separe-os e prepare-se para encontrar problemas.
Figura 1 – Equilíbrio
entre os processos e Pessoas para a solução de problemas
Por algum motivo, quase sempre a
maioria de nós enxerga o nosso trabalho cotidiano como algo trivial. Acredito
que seja por que o realizamos diariamente.
Mas, isso é necessário? Os artesãos
realizam o seu trabalho diariamente. Os artistas pintam ou esculpem
diariamente. Os atletas correm ou nadam diariamente. Os músicos tocam
diariamente. Mas optamos por colocar nosso trabalho diário em uma categoria
diferente, inferior. O foco que a mentalidade enxuta coloca no trabalho de
linha de frente muda nossa atitude em relação ao trabalho. Ela eleva-o, para um
nível superior de visibilidade e importância. Na minha coluna recente sobre a Starbucks, sugeri
"…pense no melhor garçom/garçonete que você já viu. Lembre-se de admirar a
maneira na qual ele ou ela poderiam pegar os pedidos vindos de todas as
direções, sem perder o rebolado".
No livro Outliers, o autor Malcolm Gladwell explica que há fortes evidências para suportar o argumento de que o domínio de qualquer habilidade exige cerca de 10.000 horas de prática. Músicos, atletas, artesãos, artistas, profissionais de qualquer disciplina podem ser observados como exigindo essa barreira das 10.000 horas. Gladwell fornece diversos exemplos que me lembraram de alguns dos meus favoritos:
- Tiger Woods, trabalhando com um
treinador para reaprender seu swing (movimento do corpo para dar a tacada) do zero, após sua primeira vitória no Masters, possivelmente a
maior vitória no golfe.
- Michael Jordan pode ser considerado
o jogador mais talentoso de todos os tempos, mas cada observador e o próprio
atleta enfatiza que o fator que realmente o diferenciava era que ele treinava
mais duro que todos os demais e era o mais preparado.
- Sonny Rollins, após (na verdade
APÓS com letra maiúscula) alcançar o estrelato como um dos maiores saxofonistas
do mundo do jazz, fez uma pausa de três anos para levar o seu estilo de tocar
para um novo patamar. Praticando sozinho diariamente na Ponte Williamsburg na Cidade de Nova
York, ele combinava suas notas com o barulho do tráfego, de maneira que ninguém
ouvia seu novo som até que sentiu que estava pronto. Sua música e álbum
"The Bridge" tornaram-se clássicos instantâneos.
Há um dizer em japonês:
"Três anos em uma rocha", que significa que leva cerca de três anos
para aprender profundamente qualquer assunto relevante.
- Quando estava na Toyota, havia
uma crença de que era possível entender os conceitos básicos do TPS (Sistema
Toyota de Produção) em três horas, aprender a "explicar" os conceitos
básicos do TPS em três dias, e ser proficiente na "atualização dos
conceitos" do TPS em três anos.
- No mundo da engenharia e de Pesquisa
e Desenvolvimento da Toyota (muito diferente do restante da empresa, até mesmo
com seu próprio Departamento de Desenvolvimento de Recursos Humanos), dizia-se
comumente que "leva 10 anos para formar um engenheiro".
- Para uma referência rápida, as
10.000 horas citadas por Gladwell se traduziriam comumente em cerca de quatro
anos de um esforço essencialmente em tempo integral, ou mais, a um ritmo mais
moderado.
Certamente, os números
específicos que a Toyota (ou Malcolm Gladwell) atribuem a essas coisas são
interessantes, mas não exatamente o ponto. O ponto é … o que você acha?
- Qual é o raciocínio fundamental
referente ao desenvolvimento de habilidades que fundamenta a abordagem, sistema
e métodos de desenvolvimento de pessoal da sua organização?
(O treinamento da Toyota,
especialmente para empregados que trabalham nas linhas de frente, ou em torno
delas, é fortemente fundamentado no programa Training Within Industry (TWI) que eles aprenderam com os EUA após
a Segunda Guerra Mundial.
Quando me deparo com gerentes
lutando para estabelecer firmemente o trabalho padronizado, suas questões e
preocupações sempre giram em torno do empregado, sobre como fazê-lo seguir o
trabalho padronizado. No entanto, geralmente problemas maiores são sempre
encontrados bem antes de chegar ao empregado, muitas vezes começando no papel
do líder, especialmente o supervisor imediato de linha de frente.
O supervisor de linha de frente
não mudará o seu comportamento de fiscal de conformidade para apoiador do
sucesso a menos que (1) as novas expectativas sejam esclarecidas, (2) o
treinamento de requisitos seja fornecido e, por último, mas não menos
importante, (3) a alocação de tempo seja fornecida. O que é certamente lógico é
o trabalho padronizado para o supervisor.
Meu primeiro contato com o
trabalho padronizado ocorreu em janeiro de 1984 na Fábrica de Takaoka da
Toyota. Tive sorte de adquirir experiência em posições na produção com seis
semanas de aprendizado em cada um dos principais processos automobilísticos:
estampagem - soldagem do chassi - pintura - montagem final (seguido pelo tempo
no escritório de controle da produção aprendendo cálculos de kanban, observando
o treinamento, e aprendendo outras operações de apoio similares). Todos os meus
líderes/mentores foram extraordinários, ensinando-me pacientemente (na maioria
das vezes, calmamente) cada trabalho. Foi na montagem final que tive minha
experiência mais intensa com trabalho padronizado e com o papel do líder de
equipe.
Eu era alto demais para o
trabalho para o qual fora alocado na linha de montagem do Corolla na Toyota.
Tinha mais de 1,80 e as diretrizes da Toyota no Japão teriam normalmente me
colocado em outras funções em vez de entrar e sair de um Corolla 500 vezes por
dia. Porém, uma exceção foi feita no meu caso, uma vez que tinha que realizar
esse trabalho específico por apenas uma semana, e se tratava de uma função que
estava sendo preparada para os aprendizes da NUMMI (New United Motor
Manufacturing Incorporated – Planta de fabricação de automóveis de propriedade
da GM e Toyota, em Fremont, Califórnia) que começariam a chegar em alguns
meses.
Além de ser relativamente alto,
minhas pernas são longas para a minha altura. Portanto, achei difícil realizar
o trabalho exatamente como fora instruído, que era entrar e sair do veículo da
maneira altamente específica, comprovada, segura e efetiva - primeiro o
traseiro. Dessa forma, logo encontrei uma solução alternativa, que era colocar
primeiro minha perna direita. Colocar minha perna direita primeiro não era
problema, mas significava que minhas pernas ficariam em uma posição
desajeitada. Parecia razoável para mim, e era "mais fácil" ou
preferível do que fazer da maneira prescrita. (Tudo isso se enquadra no título
de "habilidade". Quando a Toyota ensina o trabalho padronizado, além
de estipular a sequência dos elementos de trabalho - conforme observado
anteriormente sob os três elementos do TP - os elementos individuais do
trabalho são ensinados utilizando-se a metodologia de Instrução de Trabalho
TWI, onde muitos elementos do trabalho exigem uma certa "habilidade"
para serem realizados de maneira satisfatória. As pessoas geralmente assumem
que a "habilidade" é algo individual, que não deve ser especificado.
Mas o TWI e a abordagem TP enfatizam que a "habilidade" pode e deverá
ser padronizada, e, portanto, pode ser melhorada.)
Meu líder de equipe observou o
que eu estava fazendo. Ele ficou olhando por um instante, franziu gradualmente
a testa, e logo me perguntou por que eu não podia fazer aquilo conforme fora
instruído. Expliquei que era mais fácil fazer isso do meu jeito. Ele ouviu, não
convencido, e observou-me um pouco mais. Ele me pediu para tentar da maneira
"correta" novamente, explicando que temia que eu fosse me machucar se
continuasse fazendo meu movimento improvisado muitas e muitas vezes, dia após
dia. Talvez minha maneira parecesse mais fácil para mim na ocasião, mas a
posição que estava mantendo para realizar o trabalho certamente causaria um
esforço excessivo que iria me lesionar no decorrer do tempo. Eu obedeci suas
instruções e tentei novamente realizar o trabalho da maneira padrão, mas,
conforme esperava, achei muito difícil realizar o trabalho daquela forma.
Portanto, expliquei que realmente teria que voltar a fazer isso da minha maneira.
Ele disse que por enquanto tudo bem, mas uma vez claramente cético, com suas
feições demonstrando preocupação, e novamente ficou lá me observando conforme
realizava o trabalho.
Então, conforme eu realizava o
trabalho e ele observava, comecei a perceber sua observação e meu trabalho
desajeitado lentamente atraiu uma multidão. Em pouco tempo, o líder do grupo (o
chefe do meu líder de equipe), alguns líderes de equipe vizinhos, e outros que
não conhecia, estavam todos ali parados, observando-me trabalhar. Eu não tinha
tempo para me preocupar com isso. Meu tempo takt
e tempos de ciclo eram de cerca de 56 segundos (em média, os veículos que
passavam tinha pacotes de opcionais diferentes, portanto, alguns exigiam bem
mais de 56 segundos, outros menos - os veículos eram dispostos em uma sequência
- uma sequência heijunka (nivelada) -
que assegurava que dois veículos com muito conteúdo nunca sucedessem um ao
outro; sempre haveria um veículo com menos conteúdo que exigia menos tempo
entre eles) e geralmente não tinha tempo adicional para bater papo ou desviar
minha atenção conforme realizava o meu trabalho.
Figura 2: Forma original e NOVA
forma – Montagem final do Corolla
Em seguida, observei que o grupo
de observadores se amontoava, como uma formação de futebol americano, mantendo uma
discussão intensa. Então, conforme a aglomeração se desfez, meu líder de equipe
tocou no meu ombro, me instruiu para me retirar, e assumiu meu trabalho. Ele e
os outros tinham criado uma NOVA maneira de realizar o trabalho, nem a maneira
de trabalho padronizado original nem meu método improvisado, que todos
concordavam que iria me lesionar se continuasse fazendo aquilo. Meu líder de
equipe experimentou o novo procedimento, conforme me reunia aos demais na
observação. Quando o novo método pareceu funcionar a seu contento e dos demais
(muitas cabeças balançando em aprovação, mas ainda muitas testas franzidas -
isso foi algo importante), ele me perguntou o que achava. Eu experimentei sua
sugestão. Sem dúvida, o novo procedimento funcionou para mim, e a contento da
força tarefa improvisada. Os outros observadores incluíam, descobri mais tarde,
um especialista em segurança.
Portanto, a segurança vem em
primeiro lugar, e há aspectos para o projeto de um trabalho bem-sucedido que
não necessariamente aparecem nas diversas folhas de trabalho padronizado.
Simplesmente, o líder de equipe (supervisor de linha de frente) deve entender o
trabalho, profundamente. Ainda mais importante, primeiro vamos observar o
trabalho de perto, assegurando-o no que tange à segurança e eficácia. Então,
vamos trabalhar nas eficiências, melhorias e resolução de outros problemas. E,
do início ao fim, vamos ... observar o trabalho ... muito ... mas muito de
perto.
Mais sobre líderes ...
Estive discutindo o papel central
do supervisor de linha de frente, mas também há um papel aqui para a liderança
sênior. Muito frequentemente, o trabalho padronizado é visto como um desses
aspectos triviais que não são verdadeiramente valorizados. As pessoas assumem
que o TP está funcionando e, se não está, bem, as pessoas simplesmente fazem os
seus trabalhos melhores.
Mas, todos têm um papel a
desempenhar aqui. A engenharia precisa projetar um trabalho que seja fácil de
realizar de uma maneira padronizada, e fácil de melhorar. A média gerência
precisa apoiar o supervisor de linha de frente, para que ele tenha o TEMPO
disponível que é necessário para dar suporte aos empregados. Quando trabalhei
na fábrica do Corolla na Cidade Toyota, cerca da metade do tempo do líder de
equipe era disponibilizado para ajudar os membros de sua equipe quando eles
enfrentavam problemas. E ele tinha apenas cerca de cinco empregados para
apoiar. Portanto, aqui você deveria estar se perguntando:
"Disponibilizamos esse tipo de apoio para os nossos empregados...?"
Conforme visito as empresas, é
muito raro ver esse tipo de compromisso em apoiar o supervisor de linha de
frente no suporte ao empregado.
Os gerentes sêniores precisam
reservar algum tempo para entender o que é realmente o TP e como ele não é nada
se não um mecanismo para lhes permitir atingir seus objetivos corporativos. Em algum ponto, todo objetivo de alto nível
se torna uma questão de como alguém nas linhas de frente realiza o seu
trabalho. É aqui, como diz o ditado, onde tudo acontece. Até que esteja
refletido no trabalho padronizado de alguém, qualquer objetivo ou iniciativa
corporativa é apenas conversa ou palavras em um pedaço de papel.
Portanto, vamos assumir a
responsabilidade por assegurar que o empregado aprenda, seja apoiado e receba
todas as oportunidades para ter sucesso na conclusão do trabalho padronizado
TODA vez que realizá-lo. É função do líder fornecer esse apoio: Muito menos
controlar a conformidade para garantir o TP; muito mais apoiar para possibilitar
o sucesso.
Padronizando o trabalho não padronizado
Agora que estabelecemos um ponto
de partida para o entendimento do trabalho padronizado básico, estilo Toyota,
para empregados da produção, que tal o trabalho padronizado para o trabalho não
padrão?
Esse tópico tem menos a ver com
"aqui está como a Toyota faz isso" e é mais uma questão de
explorarmos juntos. Penso no TP em três níveis (isso é similar, mas diferente
da visão da Toyota):
a) Nível
1 - trabalho repetitivo do tipo realizado na produção
- É aquele que
estamos explorando nesse artigo
b) Nível 2 – dar apoio ao trabalho repetitivo
- Discuti esse
ponto sucintamente no Aspecto Negligenciado Número Cinco – o papel do líder.
c) Nível
3 – trabalho baseado no conhecimento ou no serviço ou projeto
- Até mesmo para
esses tipos de trabalho, o sucesso ainda é uma questão de:
- Ocasião
- Sequência e
conteúdo (incluindo a "habilidade")
- Quanta
"coisa" precisamos fazer para concluir o trabalho
- Resultado
- TP/kaizen versus trabalho criativo ou com conhecimento
O trabalho padronizado está
TOTALMENTE relacionado ao PDCA, estabelecendo as condições nas quais o PDCA é
possível, e então realizando ciclos de aprendizado e melhoria estruturados.
Isso se chama ciência, o método científico. Nós pensamos que a ciência não é
criativa? Ah – talvez frequentemente não seja, mas deveria ser!
E daí…
Para onde deveríamos levar essa
discussão de trabalho padronizado? Duas motivações me levaram a escrever de uma
maneira um tanto quanto ampla sobre trabalho padronizado. Primeiramente, o TP,
o elemento fundamental mais importante de qualquer sistema lean, continua
infelizmente mal compreendido, aplicado erroneamente e muitas vezes
desconsiderado. Acredito que um motivo para ele ser negligenciado relaciona-se
à minha segunda motivação.
Gostaria de enfatizar que o
trabalho padronizado bem projetado vai reconhecer todos os fatores sociais
incluídos em gerar boa qualidade de uma maneira reproduzível. O projeto
inadequado do trabalho poderia facilmente ter levado ao erro do empregado e
falha de qualidade subsequente. O projeto do trabalho deve produzir o resultado
requerido, conforme definido pelos requisitos técnicos, as especificações, e
conforme especificado pelo projeto de engenharia do produto. Isso vem em
primeiro lugar. Mas, o projeto do trabalho também deve incluir as considerações
de "fatores humanos" que tornam possível realizar o trabalho da
maneira correta, e até mesmo difícil realizá-lo da maneira incorreta.
O que nos traz de volta para a
tese de que o lado técnico/de processo e os lados social/pessoal da equação são
igualmente importantes. No final do dia, você não consegue realmente
separá-los.
Analise
o seu trabalho padronizado e processo de melhoria estruturado (kaizen) - é aqui
que você vai encontrar a sua cultura!
Figura 3: O desenvolvimento da cultura organizacional
Um resumo simples para o Propósito, Processo e Pessoas do Trabalho Padronizado
No texto acima, introduzi os
cinco aspectos negligenciados do trabalho padronizado. Diversas pessoas
rapidamente solicitaram um texto sobre o que é exatamente trabalho padronizado
(TP). Aqui está um rápido resumo introdutório, segundo a estrutura de três Ps
do LEI (Lean Enterprise Institute – Instituto Empresarial Lean), de Propósito, Processo e Pessoas. Incorpore esses elementos ao
começar a estabelecer o trabalho padronizado.
Propósito
i.
Ponto de partida para a melhoria.
ii.
Formas de atingir os objetivos organizacionais
nas linhas de frente, onde o trabalho real da organização ocorre.
iii.
Formas de envolver as pessoas que realizam o
trabalho.
Em outras palavras, lembre-se
para que você o deseja:
1.
Comprometimento e não conformidade
2.
Melhoria e não situação estacionária
- Não há situação estacionária!
3.
Criatividade, inovação, resolução de problemas,
melhoria sem seguir as regras
4.
Iniciativa sem seguir ordens
Processo
i.
Padrões de trabalho
ii.
Segurança, qualidade, desempenho
iii.
Observação e estudo dos processos
iv.
Três elementos básicos do TP
a)
Tempo takt e tempo de ciclo (TT vs. T/C)
- Em outras palavras, a ocasião -
o momento demandado pelo cliente e as limitações de tempo de capacidade de
processamento
b)
Sequência (incluindo layout e combinação
homem-máquina com folhas de capacidade de processo e tabela de combinação de
trabalho padronizado)
- Em outras palavras, determinar
a sequência ótima para produzir o produto ou serviço – primeiro fazer A, então
B e em seguida C.
c)
S-WIP (Work in Process – material em processo ou
trabalho em andamento) Padrão
- Em outras palavras, a
quantidade do "elemento" em processo que é demandada, nem mais, nem
menos. Esse elemento pode ser um material, peças ou informações.
v.
Processo padrão para fazer mudanças (por
exemplo, Sistema de Sugestões)
Pessoas
i.
Formas de engajamento, envolvimento,
responsabilização
ii.
Cada empregado como empreendedor
iii.
Controle da Qualidade e Saúde e Segurança
iv.
Treinamento
1.
TWI -
Training Within Industry
- Se você não conhece esse
programa, aprenda-o.
- Instruções, métodos e relações
de trabalho
(No caso da Toyota, o trabalho padronizado e treinamento kaizen substituíram o JM (Método de Trabalho), mas as empresas também são aconselhadas a considerar começar com JM, e então considerar o TP estilo Toyota posteriormente)
2.
Matriz de habilidades
- Um plano
para cada pessoa!
3.
Pratique, pratique, pratique
v.
TP para
trabalho não padrão
a)
Três
níveis de TP
Nível 1 - trabalho repetitivo do
tipo realizado na produção
Nível 2 – dar apoio ao trabalho
repetitivo
Nível 3 – trabalho baseado no
conhecimento ou no projeto
b)
Kaizen de TW versus trabalho criativo ou com
conhecimento
i.
PDCA (Desenvolvimento de processo e produto
lean)
vi.
Coaching, questionamento (perguntas certas), não
falar, fazer as pessoas pensarem e assumirem a responsabilidade
vii.
Atribuir cada vez mais responsabilidades
E lembre-se: O lado técnico/de
processo e os lados social/pessoal da equação do trabalho padronizado são
igualmente importantes. O trabalho padronizado bem projetado representa as
dimensões técnicas e humanas do trabalho na mesma medida. O exemplo do trabalho
padronizado na linha de montagem do Kaizen
Express é uma ilustração perfeita:
Figura 4: Exemplo de trabalho padronizado na linha de
montagem
No Kaizen Express, Capítulo
Quatro: A Toyota chama isso de "Sistema de Parada de Posição Fixa". A
linha não para imediatamente quando o empregado puxa a corda. Em vez disso,
continua até que atinja uma "posição fixa", onde vai parar a menos
que o supervisor puxe a corda novamente para reiniciá-la. A figura 4 mostra como isso funciona. Quando o
empregado enxerga um problema, ele notifica o supervisor puxando a corda que
faz acender uma luz no painel andon. O supervisor reage ao deslocar-se rápida e
imediatamente (no ciclo de trabalho do empregado) para a estação que está
enfrentando o problema e toma um conjunto de decisões. A primeira delas é
deixar o veículo continuar para sua "posição fixa", ponto no qual a
linha vai parar. Isso porque se a linha parasse imediatamente, o trabalho de
cada empregado na linha teria sido interrompido, gerando problemas de
qualidade, segurança, entre outros. Portanto, o trabalho de cada empregado na
linha de montagem está atrelado, coreografado para começar e parar ao mesmo
tempo.
Analise o seu trabalho
padronizado e processo de melhoria estruturado (kaizen) - é aqui que você vai
encontrar a sua cultura (Figura 1)!
Tradução
livre por Gerisval Alves Pessoa. Texto original de Jonh Shook. Five Missing Pieces in Your
Standardized Work, partes 1, 2 e 3. Disponíveis em:
http://www.lean.org/shook/DisplayObject.cfm?o=1320
; http://www.lean.org/shook/DisplayObject.cfm?o=1319; http://www.lean.org/shook/DisplayObject.cfm?o=1321
Acessado em 16, jan 2016.
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