Como a neurociência pode ajudar os negócios a compreenderem seus clientes?

Uma empresa automotiva ranqueada na Fortune 100 está explorando uma nova tecnologia em um de seus principais negócios. Os executivos responsáveis ​​acreditam ter descoberto um possível avanço, mas à medida que o projeto evolui para um ambiente incerto, suas tradicionais sinalizações para a tomada de decisões não são mais relevantes nesse novo contexto. Eles precisam de um novo método para chegar a decisões estratégicas dentro deste ambiente desconhecido e turbulento, mas como?

A neurociência, por sua vez, pode ajudar a mudar a forma como as empresas pensam em novas oportunidades e, especificamente, no campo emergente da neurociência aplicada.

A neurociência aplicada é melhor descrita como o uso de ferramentas e insights da neurociência para medir e compreender o comportamento humano. Usando a neurociência aplicada, os líderes são capazes de gerar dados sobre momentos críticos da tomada de decisões e, em seguida, usar esses dados para fazer escolhas confiantes que ajudem a navegar no futuro de uma iniciativa.

Os estudos que utilizam a neurociência aplicada geralmente são conduzidos fora do contexto de um laboratório e, portanto, raramente usam grandes scanners fixos de ressonância magnética. Em vez disso, esses estudos se concentram no uso de soluções móveis, como fones de ouvido eletroencefalográficos, combinados à tecnologia de rastreamento ocular para capturar dados precisos sobre como o cérebro reage quando apresentado a determinados cenários. Por causa disso, a neurociência aplicada é usada principalmente em um dos dois pontos de um novo projeto - seja no início, ao definir o problema de negócios ou, mais tarde, no ciclo, enquanto busca novas soluções para os usuários.

O que é fundamental na neurociência aplicada é a captura de dados reais sobre a tomada de decisões no que se refere a uma determinada situação. Esse tipo de dados permite que você entenda precisamente como e quando os indivíduos estão tomando decisões (sejam partes interessadas internas ou clientes) e, em seguida, use isso para criar um mapa preditivo sobre o caminho a seguir. 

Vamos ver um exemplo da IKEA. 

Um grupo de executivos da IKEA começou a considerar os desafios globais de larga escala, como a forma com que o crescimento populacional está aumentando a demanda por produção de alimentos, energia e recursos naturais. Com isso em mente, eles começaram a perguntar quais novas fontes de energia, têxteis, metais, madeiras e plásticos serão usadas para construir futuros produtos para essa crescente população.

Esta investigação sobre o futuro inspirou a IKEA a inverter estas questões e a começar a fazer algumas perguntas radicais e disruptivas sobre os seus negócios. Por exemplo, e se, em vez de apenas vender móveis domésticos, a IKEA vendesse soluções que ajudassem a resolver essas tensões de recursos? E se, em vez de vender apenas fornos, a IKEA também vendesse energia renovável aos clientes? Ainda mais, e se a IKEA criasse redes de energia virtuais que alavancassem o blockchain para permitir que as comunidades de clientes trocassem energia umas com as outras?

Estas questões foram tanto radicais quanto inspiradoras em relação ao modelo de negócios e identidade históricos da IKEA.

Se você fosse consultor da IKEA, o que aconselharia a fazer?

Talvez você possa recomendar que a IKEA permaneça mais próxima de seu modelo de negócios familiar e das principais capacidades. Mas, como saberia que estava certo? O mundo está mudando dramaticamente, e se uma dessas novas iniciativas se mostrar incrivelmente valiosa?

A grande questão aqui é como os líderes que impulsionam novas oportunidades podem descobrir maiores insights sobre suas iniciativas e, em seguida, usar esses insights para avançar com confiança.

No caso da IKEA, a equipe de Thomas Zoëga Ramsøy na Neurons empregou a neurociência aplicada para entender melhor essa potencial oportunidade para a organização e olhar para as reações subconscientes e não ditas dessas oportunidades potenciais.

Usando headsets de Eletroencefalograma de alta resolução e rastreadores de olhos, a equipe de Thomas testou os clientes da IKEA na Polônia e na Holanda para entender suas reações a novos modelos de negócios baseados nessa ideia. Por exemplo, a reação a uma nova oferta solar doméstica que permitiria aos clientes gerar sua própria energia renovável.

Sua equipe então correlacionou suas reações e níveis de compreensão com um banco de dados comportamental para identificar quais modelos de negócios os clientes provavelmente aceitariam, nunca aceitariam ou aceitariam em poucos anos. A criação deste tipo de mapa comportamental deu a Håkan Nordkvist, diretor de inovação em sustentabilidade do Grupo IKEA, uma forma mais concreta de entender as emoções e reações que poderiam impulsionar um modelo de negócio em detrimento de outro. 

Nordkvist usou essas ferramentas e outros métodos de projeto experimental em combinação com a narrativa estratégica da empresa para criar modelos de negócios bem-sucedidos na IKEA.

Hoje, o uso de neurociência aplicada pela IKEA para avaliar oportunidades potenciais levou a novos modelos de negócios e empreendimentos, incluindo uma oferta solar doméstica que permite aos clientes gerar sua própria energia renovável, uma mudança para plásticos renováveis ​​e inovações que fornecem aos clientes da cadeia de restaurantes IKEA. escolhas de alimentos mais saudáveis ​​e sustentáveis.

À primeira vista, qualquer uma dessas novas oportunidades pode parecer incrivelmente arriscada para uma organização tão grande e estabelecida. É arriscado desviar-se do que é essencial para um negócio, mas no atual clima de negócios em que indústrias e tecnologias estão convergindo rapidamente, isso às vezes é exatamente o que uma organização precisa para “patinar para onde o disco está indo”, ou seja, prever o estado futuro das coisas.

O exemplo da IKEA demonstra a diferença entre uma organização falando sobre experimentação e uma organização realmente experimentando de maneiras que podem impactar dramaticamente o futuro, trazendo um entendimento de como clientes e empregados pensam sobre oportunidades transformadoras. 

REFERÊNCIAS: 
Tradução e adaptação do texto original de: 

FURR, Nathan, NEL, Kyle e RAMSØY, T. Zueva, Neuroscience Is Going to Change How Businesses Understand Their Customers. HBR – Harvard Business Review. February 7, 2019. Disponível em < https://hbr.org/2019/02/neuroscience-is-going-to-change-how-businesses-understand-their-customers?utm_medium=email&utm_source=newsletter_daily&utm_campaign=dailyalert_not_activesubs&referral=00563&deliveryName=DM27074 > Acessado em 13 de Fev. de 2019