O teste mais difícil de um gerente não é como ele lida com mau
desempenho, é como ele aborda a mediocridade.
É impressionante que muitos gestores falam em público sobre a
necessidade de "responsabilidade" e "alto desempenho", em
seguida, reclamam serem impotentes em particular sobre um ou dois membros de
sua própria equipe com resultados medianos. Eles não têm autoridade moral para
pedir a outros gerentes que responsabilizem as pessoas se não o fizerem. Tem
certeza de que estão fazendo o suficiente para conseguirem um alto desempenho? No
seu caso, o que você faz quando o trabalho de alguém é bom, mas não ótimo?
Quantos empregados você tem cujo desempenho não é ruim o suficiente para a
rescisão, mas se você pudesse repensaria a contratação deles?
Infelizmente, se você está esperando por uma bala de prata para resolver
o problema de um empregado de baixa performance, tenho pouco a oferecer. A mediocridade
crônica é um sintoma de liderança ineficaz, e não de uma pessoa sem ânimo.
Mas, a mediocridade não é destino. Na verdade, existem exemplos de
burocracias governamentais em países tragicamente quebrados que dramaticamente melhoram
seu desempenho em questão de meses. Eles conseguiram isso por meio de quatro
práticas de liderança que levam à excelência de desempenho. Cada uma é um
pré-requisito para a próxima.
1. Mostre as consequências da mediocridade. Seu primeiro trabalho como líder é
garantir que todos saibam o que estão fazendo e por que estão fazendo cada
atividade. A mediocridade é tipicamente evidência de desconexão entre o
trabalho de alguém e as consequências de sua mediocridade.
Encontre maneiras de conectar as pessoas com as experiências,
sentimentos e impacto do bom e mau desempenho. Mantenha a conexão humana viva
contando histórias que ilustram o trabalho bem feito, ou não. E evite a
linguagem impessoal / burocrática ao falar sobre o desempenho. Estruture seu
trabalho em termos humanos sempre que puder.
2. Use medidas concretas como influência. A mediocridade muitas vezes se
esconde atrás de uma folha de figo de medidas ausentes, difusas ou excessivas. De
outra forma, medidas significativas tornam o desempenho pobre dolorosamente
aparente.
As metas dos empregados devem estar ligadas de forma clara e
significativa ao trabalho para que todos saibam o que estão fazendo e por que estão
fazendo. Crie aspirações compartilhadas e traduza-as a um número mínimo de objetivos
significativamente mensuráveis, dessa forma você está exercendo a sua
influência.
3. Estabeleça a responsabilidade dos pares. A mediocridade também é frequentemente
um sinal de forte supervisão. Isso pode soar de forma contra intuitiva, então veja
as seguintes descobertas:
- Nas equipes mais fracas, não há responsabilidade.
- Em equipes medíocres, os líderes são a fonte de responsabilidade.
- Em equipes de alto desempenho, os pares gerenciam a grande maioria dos
problemas de desempenho uns com os outros.
Em equipes de alto desempenho, os pares imediatamente e respeitosamente
se confrontam quando surgem problemas. Não há nenhuma maneira para mesmo o
supervisor mais forte que seja, ver e dirigir cada diferença do desempenho. E
quanto mais você tentar fazê-lo, mais vai permitir a mediocridade.
Uma vez que você ajudou a equipe a se conectar profundamente com o que
ela faz e por que, e estabeleceu medidas significativas, você precisa construir
uma cultura de responsabilidade dos pares, na qual todos podem desafiar
qualquer pessoa se for para servir a missão compartilhada. Avaliações semanais
regulares podem dar oportunidades para o feedback mútuo e estabelecer responsabilização
compartilhada como uma norma.
4. Fale. Alto desempenho é
uma norma que precisa ser defendida regularmente e com vigilância. Haverá
inevitavelmente momentos em que você será convidado a fazer sacrifícios
pessoais para defender essa norma. O que você transmite nesses momentos é um
sinal para a equipe do seu compromisso com o alto desempenho e, portanto, a sua
dignidade de exigir deles. Aqui estão três momentos comuns:
-
Há um elefante na sala. Como um líder,
é seu trabalho resolver estes problemas, especialmente quando ninguém mais é
capaz. Se uma iniciativa corporativa é um fracasso absoluto, mas
não-discutível, sua equipe vai ver se você tem a integridade de apontar a “falta
de roupas do imperador”.
-
Seu líder está falhando em manter os
compromissos que sua equipe precisa para fazer seu trabalho. Todos os olhos
estarão em você para ver como lida com isso.
-
Um empregado com baixa performance
crônica é um claro impedimento. A forma como você lidar com esta situação
vai fazer com que sua equipe saiba se o seu maior valor é manter a paz ou
prosseguir a sua missão. Se você evitar ou demorar no tratamento deste
problema, não perde somente a contribuição da pessoa, mas envia uma mensagem
para todos os outros sobre seus valores.
Quando
você pede a um grupo para ter alto desempenho, você está convidando-o para um
lugar de estresse, um lugar onde todos devem se emprenhar o máximo possível,
onde a falha é possível, onde os conflitos interpessoais devem ser abordados.
Ao invés de entrar neste lugar desconfortável, alguns vão olhar de forma
pretenciosa para você, a fim de desculpar-se a sua retirada para um lugar
seguro. Como você lida com esses momentos cruciais irá aumentar ou eliminar a
sua influência.
Problemas
de desempenho individuais são muito mais fáceis de resolver se você já teve o
trabalho de estabelecer uma norma de excelência. Estas quatro práticas simples,
mas importantes podem rapidamente e profundamente mudar as expectativas de um
grupo de uma forma a conduzi-lo a melhores resultados e uma experiência de trabalho
substancialmente mais gratificante para todos.
REFERÊNCIA
Tradução
livre e extratos do texto original
GRENNY, Josephy. What to do about mediocrity on your team. Harvard Business Review. Disponível em < https://hbr.org/2017/04/what-to-do-about-mediocrity-on-your-team?> Acessado em 23 de abril de 2017
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