Como os gerentes podem ver o futuro de forma mais clara

Gestão é uma lente. É ainda a melhor maneira inventada para aplicar o capital, os recursos humanos e o tempo da organização em direção aos objetivos do negócio. Muitos têm observado que as empresas podem ter metas admiráveis; mas, se mal geridas, o sucesso prova ser ilusório.

Suponha que a lente de gestão esteja manchada, mesmo opaca. Neste caso, a gestão poderia facilmente aplicar mal os recursos. Ou, suponha que a lente seja um espelho olhando apenas para formas passadas para aplicar os recursos.

Há sinais de que isso é muito o estado atual de gestão, como gerentes enfrentam a digitalização dos negócios. São muitas as pesquisas mostram que os gestores estão confusos sobre o que fazer ou incertos de como alterar as suas prioridades.

·         Em uma pesquisa global recente feito pelo “Instituto para o Futuro”, os líderes empresariais admitem que não estão prontos para o futuro digital, apenas 30% dos entrevistados sentiram que poderiam agir sobre os dados que eles tinham, e metade dos entrevistados disseram que não sabem como obter o valor de todos os dados que recebem. Menos de um em cada 10 empresas disseram que inovam de forma ágil.

·         Uma pesquisa realizada em 2014 pela Deloitte com os principais executivos de negócios americanos revelou que embora a maioria estava confiante sobre como vencer a concorrência no futuro, eles não agiam com confiança quando se tratava de tomar decisões de negócios ou como enfrentar obstáculos específicos.

·         A maioria dos gerentes de negócios de nível superior revela que está em um estado de ambiguidade perturbadora, por muitas razões, com o atual ataque digital que se destaca no topo da lista. Mais e diferentes tipos de dados são agora gerados e entregues em tempo real. Além disso, os disruptores têm demostrado que as estruturas, modelos e padrões de negócio são não confiáveis, mesmo inútil.

Diante as evidências listadas acima, existem quatro habilidades que os gerentes precisam para limpar sua lente de gestão, enxergarem o futuro com mais clareza e liderarem de forma mais eficaz o amanhã:

1.    Amplie as sensibilidades. Os gerentes precisam de uma mudança de mentalidade e um compromisso de exploração, se movendo para além da leitura de best-sellers de negócios para sua orientação.

Como começar? Criar um círculo de liderança, um grupo de líderes que trabalham de forma diferente de uma estrutura de relatórios hierárquicos reunidos por um conjunto específico de desafios de negócios que transcenda o âmbito de responsabilidade de uma mesma pessoa. Com isto, os líderes importarão e compartilharão muitos pontos de vista sobre as tendências emergentes e organizá-los em padrões prováveis. Nenhuma pessoa, ou um pequeno grupo, é inteligente o suficiente para saber e comandar tudo. Use um círculo para chegar a um palpite presuntivo sobre uma possível oportunidade produtiva no futuro.

O fenômeno Uber é um exemplo. Enquanto alguns veem simplesmente como uma "app de chamada de táxi", outros veem o Uber como uma nova plataforma de serviço de táxi, enquanto outros ainda veem o Uber como um passo natural em direção a um futuro, quando os táxis serão autônomos (sem motoristas). O palpite de que o táxi de amanhã será profundamente diferente dará aos gerentes a oportunidade de tomar medidas para se prepararem para um futuro que não podem prever com certeza, mas que podem fornecer suas empresas uma nova trajetória.

2.    Suporte para a mudança. Uma vez que um líder se compromete a uma nova direção, não deve haver nenhuma dúvida sobre o compromisso de se mover desse jeito. Os líderes devem definir a nova direção e como ele vai mudar as prioridades de todos. E o líder deve insistir que voltar aos velhos hábitos é blasfêmia.

Na década de 1950, a Boeing era um competidor insignificante em aviões comerciais. Douglas e Lockheed repensaram as aeronaves com propulsão a hélice. A Boeing mudou a ênfase da empresa para a construção de jatos, um palpite presuntivo que demorou a ser pago. No entanto, os líderes da Boeing não vacilaram. Hoje, as empresas com a melhores chances de sobrevivência têm líderes que, pessoalmente, suportam a mudança - não falar sobre a mudança, não dão dica sobre isso nem sugerem que os outros mudem.

3.    Criam uma nova ordem. De pé para a mudança sobre a criação de uma nova agenda, projetando um novo ponto de vista. Criação de uma nova ordem é reequipar a empresa, desencadeando as ações necessárias para atingir as metas que talvez ninguém mais já tenha estabelecidas ou alcançadas.

A Nintendo teve de suas origens até 1889, como uma empresa de jogo de cartas de baralho. Quando Hiroshi Yamauchi assumiu a empresa em 1948, houve uma resistência considerável à inovação. De imediato, ele demitiu os gerentes que não estivessem alinhados com seus pontos de vista. A Nintendo tentou um número de diferentes produtos de brinquedos sem sucesso sustentável. Em 1977, a empresa focou em um novo alvo, jogos eletrônicos. Mesmo quando jogos electrónicos ainda era um negócio não comprovado, ele manteve a alocação de recursos para experimentar novos produtos. A criação de uma nova ordem começa quando os líderes moldam novas prioridades e normas que são mais produtivas e harmoniosas com a nova trajetória da empresa.

4.    Lidere com assertividade. Quando um palpite presuntivo se torna uma nova visão corporativa, toda a sociedade deve conhecer aonde a empresa quer chegar. Os empregados se engajarem ao novo status quo para serem bem-sucedidos e devem estar motivados a se comportarem de forma diferente. Os líderes devem eliminar qualquer dúvida sobre o que todo mundo precisa para desenvolver as habilidades e comportamentos que irão atingir algo novo e especial.

Na campanha publicitária da Ford na década de 1980 "Qualidade em primeiro lugar", a Ford delegou as decisões-chave às equipes de trabalho em vez dos gerentes individuais. Em 1998, os empregados da Confinity tiveram que abandonar a criptografia para um foco no gerenciamento da transações financeiras on-line, senão o PayPal não teria evoluído.

Para um exemplo de como várias destas habilidades se encaixam, considere o novo CEO da Microsoft, Satya Nadella, que está transformando a Microsoft. Sob ele, a empresa ampliou sua plataforma de nuvem, por isso é o guarda-chuva para toda a empresa. Usando a bandeira "One Microsoft," o círculo de liderança de Nadella direcionado para a “nuvem” com dados gerenciados em servidores e não em desktops ou dispositivos.

Nadella também tem mudado a cultura da Microsoft para que o cliente seja o foco central. O software Windows 10 tem uma nova configuração de app universal e oferece atualizações gratuitas para atrair novos usuários, e Nadella tem direcionado a Microsoft para criar aplicativos vencedores para os produtos da Apple para colocarem proeminentemente Microsoft em desktops e dispositivos da Apple. Desta forma, a Microsoft está aprendendo a esquecer velhas rivalidades e pensar primeiro em seus próprios interesses.

Finalmente, ele está expandindo na Internet das coisas, para que a empresa possa ser um líder quando se trata de computadores que falam diretamente com outros computadores, e direcionando a Microsoft rapidamente em holografia, um campo totalmente novo.

Todo líder deve cultivar essas quatro habilidades em sua própria maneira. Quando os líderes não têm certeza sobre o futuro, a organização inteira sofre. Turbulência se torna a norma. A confusão reina. O que vem pela frente é dolorosamente claro; e, para os seres humanos que trabalham na empresa, pode haver pouca alegria. Estas quatro habilidades irão equipar o seu círculo de liderança para esclarecer o que está próximo para a sua organização, e focar sua lente de gestão no futuro.

REFERÊNCIAS:

Tradução e adaptação do texto original de:

PISTRUI, Joseph. How Managers Can See the Future More Clearly. HBR – Harvard Business Review TLNT – The Business of HR. Disponível em < https://hbr.org/2015/10/how-managers-can-see-the-future-more-clearly > Acessado em 02 de Out. de 2015.