Uma
pergunta que tem sido apontada por consultores e profissionais de recursos
humanos e profissionais por mais de duas décadas como uma importante forma de
medir o engajamento dos empregados: "Você
tem um melhor amigo no trabalho"? Rodd
Wagner, diretor do instituto de pesquisas Gallup, foi um proeminente defensor
e ajudou a popularizar o conceito.
Rodd Wagner relata que ao longo da
última meia década, tornou-se cada vez mais cético sobre a utilidade da métrica
do "melhor amigo". Primeiro, porque acredita que as organizações são
incapazes de fabricar ou melhorar essas relações pessoais íntimas e, segundo,
porque a pesquisa subsequente revelou outros (mais facilmente influenciados)
fatores a serem mais importantes direcionadores de engajamento e desempenho.
As
empresas devem se importar se seus empregados têm relacionamentos saudáveis?
Certamente. Elas servem como uma fonte de suporte e emoção positiva e podem
aumentar a produtividade. As empresas devem se envolver nelas? Não. Amizades, pela sua própria natureza, surgem
naturalmente, não como parte de uma iniciativa corporativa. Exercícios de formação
de equipes podem, naturalmente, permitir que as pessoas se conheçam melhores
umas às outras, reforçando a coesão e compreensão. Mas, nem todos se tornam
amigos. Nenhuma forma de orquestração organizacional pode promover esses laços
mais pessoais.
Além
do mais, a amizade classifica bem abaixo da colaboração, trabalho em equipe,
colega de trabalho e habilidades para manter o comprometimento e intensidade dos
empregados. Na verdade, quando todas a quatro destas questões são analisadas em
conjunto em relação ao comprometimento dos empregados com a empresa e intensidade
no trabalho, o efeito da amizade é tão fraco que, por vezes, nem sequer é
estatisticamente significativo. Os dados dizem claramente: "Se você quer
mais de mim, me dê colegas talentosos e alguns colaboradores-chave, e condições
que promovam o trabalho em equipe. Se nós nos tornamos amigos, isso é ótimo,
mas não crucial."
A
razão é simples: Enquanto amigos podem fazer você feliz, companheiros de
trabalho os ajudam a fazer as coisas. Em um confronto entre as declarações
"Eu tenho bons amigos no meu trabalho atual" e "Eu tenho muitas
fortes relações de trabalho", a última é um muito melhor prognosticador de
foco no cliente dos empregados, pensamento inovador, motivação para trabalhar muito,
orgulho de suas organizações e intenção de permanecer em seus postos de
trabalho.
Então,
se você é um líder (ou um pesquisador) que está preocupado em medir e aumentar
o engajamento de sua equipe, em sua empresa, esqueça sobre a amizade. Em vez
disso, concentre-se nos aspectos do trabalho mais poderosos para o desempenho
de hoje: A individualidade, equidade, transparência, significado, as perspectivas
de futuro, oportunidades de liderança, o reconhecimento, a cultura corporativa,
a eliminação do medo, trabalho em equipe, e realização pessoal. Ao invés de
perguntar sobre "melhores amigos", os líderes devem fazer perguntas,
tais como:
-
Os gestores apoiam cada empregado como um indivíduo único?
-
O pagamento é justo e não generoso?
-
Os líderes são transparentes?
-
Existe uma missão clara na qual os empregados sentem uma
forte ligação com ela?
-
As pessoas têm oportunidades para o crescimento
profissional?
-
É possível que as pessoas mais jovens possam chegar a
assumir o comando?
-
Os empregados são bem reconhecidos?
-
É um lugar legal para trabalhar?
-
As pessoas se sentem energizadas ou com medo?
-
Quão bem os colegas trabalham em conjunto?
-
Quantas vezes as pessoas sentem uma sensação de realização?
As
respostas a estas perguntas não são apenas altamente correlacionadas com o forte
engajamento e desempenho, são também, o que você tem o poder de controlar. Cada
uma está bem dentro da jurisdição da empresa, sem prejuízo da qualidade da
liderança e da gestão, e não pessoalmente intrusiva. Nenhum empregado reclamará
sobre questões como pagamento, equilíbrio trabalho/vida pessoal, ou que os objetivos
da equipe são parte de uma sessão de estratégia da empresa. E o trabalho deve
chegar a um fim, ninguém espera que os aspectos de continuar da mesma forma
como faria com uma amizade, que - ao que parece - realmente não era tão
importante para o negócio de qualquer forma.
REFERÊNCIAS:
Tradução e adaptação do texto original de:
WAGNER,
R. Stop Using Employee
Friendships to Measure Engagement. HBR – Harvard Business
Review. Disponível em < https://hbr.org/2015/08/stop-using-employee-friendships-to-measure-engagement
> Acessado em 10
de Ago. 2015.
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