A GE
é muitas vezes apontada como uma organização que desenvolve alguns dos líderes
mais eficazes. A maioria das empresas tem uma versão do sistema de avaliação de
talentos que é usado na GE. Mas, a diferença entre a abordagem da GE e das
demais empresas não se encontra em formas, rankings, ferramentas ou
tecnologias. Encontra-se a intensidade da discussão sobre o desempenho e os
valores. O debate, o diálogo, e o tempo
necessários para ter uma visão completa de um indivíduo, avaliá-lo com base em como
ele fazer e como conduz, são muito mais importantes do que qualquer um dos instrumentos
mecânicos. O coração do sistema da GE tem sido sempre sobre o enorme compromisso da organização e da
liderança com o tempo dedicados às
conversas com as pessoas.
Eis
as principais aprendizagens com o processo de avaliação de talentos da GE:
1.
Ela começa com a atenção dada à
avaliação individual.
Os
gestores dedicam tempo suficientes para se prepararem para uma discussão
detalhada de um relatório direto de desempenho e valores, pontos fortes, as
necessidades de desenvolvimento e planos de desenvolvimento. A maioria dos empregados
trabalham mais de 1.800 horas por ano para o gestor e para a empresa. Portanto,
é razoável esperar que o gerente gaste pelo menos algumas horas pensando e
discutindo a avaliação de desempenho como parte de um compromisso maior para
ajudar o empregado a ser mais bem sucedido? (Principalmente neste momento). Avaliações
individuais são consideradas enormes oportunidades para as sinceras conversas
construtivas que os empregados merecem.
2. Não
é incomum que a avaliação e feedback de um gerente seja questionada se o
comentário parecer não refletir o indivíduo com precisão.
Os principais
líderes da GE refazem uma avaliação, quando o feedback não reflete com precisão
e justiça a performance do empregado. Tal desconexão é a pior coisa que pode
acontecer, pois é um reflexo do gerente ou o gerente de RH, tanto quanto é do empregado.
Esta prática de envolvimento multinível garante que a qualidade da avaliação é
honesta e abrangente.
3.
A GE continua a usar uma classificação
de nove blocos com quadrantes que capturam os níveis de desempenho e valores
não como um ranking, mas como uma forma de facilitar a diferenciação.
Aqui
está como ele é feito. À medida que os negócios e funções passam pelo processo,
os líderes justificam o posicionamento do talento nos diferentes quadrantes. O
sistema permite associar a classificação diretamente à avaliação. O presidente
dá o tom geral e as expectativas, e os líderes de toda a empresa fazem
sugestões, comentários e adições ao feedback. Cada líder só pode ter
visibilidade para o seu negócio em particular, porém, o sistema garante a
consistência e fornece uma visão consistente e da avaliação de talentos em toda
a empresa.
4. A
maioria dos líderes, incluindo o presidente, gasta pelo menos 30% do seu tempo
em questões relacionadas às pessoas.
É
parte integrante do ritmo operacional da GE. Essas discussões são ricas para a
liderança, sucessão, oportunidades de desenvolvimento, organização e estratégia
de talento, diversidade e construção de talentos globais. As discussões também proporcionam
a oportunidade de avaliar o desempenho mais de perto e de forma holística, incluindo
fatores de mercado, fatores internos, a complexidade organizacional e elementos
de risco. Mais importante ainda, são os
líderes das áreas que tomam a dianteira nessas discussões, não a pessoa de RH.
Isso é consistente com a filosofia da GE de que o desenvolvimento de talentos e
avaliação é uma agenda de negócios -chave, e não apenas uma atividade de RH.
5. Algumas
habilidades são mais importantes do que outras para ser um grande líder
Nessas
discussões, alguns dos padrões se tornam cada vez mais evidentes. Por exemplo,
a diferença entre um grande e um bom líder não está apenas na capacidade
intelectual; muitas vezes está no julgamento e tomada de decisão. Da mesma
forma, a vontade de vencer, a tenacidade, a defesa do cliente e a desenvoltura
podem apresentar algumas das habilidades que muitas vezes procuram, habilidades
analíticas, por exemplo. Tais características são melhores explicitadas por meio
de discussões e considerações importantes para o mapeamento de futuro talentos.
Avaliação
eficaz de talentos é um processo intensamente humano que exige amplas
exigências sobre o tempo de uma liderança. Não existem fórmulas ou equações. O
poder está em dar atenção às pessoas, feedback sincero e orientação observada por
meio de um compromisso de toda a empresa para o desenvolvimento do capital
humano.
REFERÊNCIAS:
Tradução
e adaptação do texto original de:
KRISHNAMOORTHY, R. The Secret ingredient in
GE’s talent-review system. HBR Blog Network – Harvard Business Review. Disponível em <http://blogs.hbr.org/2014/04/the-secret-ingredient-in-ges-talent-review-system/?
> Acessado em 24 de Abr. de 2014
Comentários
Postar um comentário