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Os 5 ingredientes secretos do sistema de avaliação de talentos da GE



A GE é muitas vezes apontada como uma organização que desenvolve alguns dos líderes mais eficazes. A maioria das empresas tem uma versão do sistema de avaliação de talentos que é usado na GE. Mas, a diferença entre a abordagem da GE e das demais empresas não se encontra em formas, rankings, ferramentas ou tecnologias. Encontra-se a intensidade da discussão sobre o desempenho e os valores. O debate, o diálogo, e o tempo necessários para ter uma visão completa de um indivíduo, avaliá-lo com base em como ele fazer e como conduz, são muito mais importantes do que qualquer um dos instrumentos mecânicos. O coração do sistema da GE tem sido sempre sobre o enorme compromisso da organização e da liderança com o tempo dedicados às conversas com as pessoas.

Eis as principais aprendizagens com o processo de avaliação de talentos da GE:

1.    Ela começa com a atenção dada à avaliação individual.

Os gestores dedicam tempo suficientes para se prepararem para uma discussão detalhada de um relatório direto de desempenho e valores, pontos fortes, as necessidades de desenvolvimento e planos de desenvolvimento. A maioria dos empregados trabalham mais de 1.800 horas por ano para o gestor e para a empresa. Portanto, é razoável esperar que o gerente gaste pelo menos algumas horas pensando e discutindo a avaliação de desempenho como parte de um compromisso maior para ajudar o empregado a ser mais bem sucedido? (Principalmente neste momento). Avaliações individuais são consideradas enormes oportunidades para as sinceras conversas construtivas que os empregados merecem.

2.    Não é incomum que a avaliação e feedback de um gerente seja questionada se o comentário parecer não refletir o indivíduo com precisão.

Os principais líderes da GE refazem uma avaliação, quando o feedback não reflete com precisão e justiça a performance do empregado. Tal desconexão é a pior coisa que pode acontecer, pois é um reflexo do gerente ou o gerente de RH, tanto quanto é do empregado. Esta prática de envolvimento multinível garante que a qualidade da avaliação é honesta e abrangente.

3.    A GE continua a usar uma classificação de nove blocos com quadrantes que capturam os níveis de desempenho e valores não como um ranking, mas como uma forma de facilitar a diferenciação.

Aqui está como ele é feito. À medida que os negócios e funções passam pelo processo, os líderes justificam o posicionamento do talento nos diferentes quadrantes. O sistema permite associar a classificação diretamente à avaliação. O presidente dá o tom geral e as expectativas, e os líderes de toda a empresa fazem sugestões, comentários e adições ao feedback. Cada líder só pode ter visibilidade para o seu negócio em particular, porém, o sistema garante a consistência e fornece uma visão consistente e da avaliação de talentos em toda a empresa.

4.    A maioria dos líderes, incluindo o presidente, gasta pelo menos 30% do seu tempo em questões relacionadas às pessoas.

É parte integrante do ritmo operacional da GE. Essas discussões são ricas para a liderança, sucessão, oportunidades de desenvolvimento, organização e estratégia de talento, diversidade e construção de talentos globais. As discussões também proporcionam a oportunidade de avaliar o desempenho mais de perto e de forma holística, incluindo fatores de mercado, fatores internos, a complexidade organizacional e elementos de risco. Mais importante ainda, são os líderes das áreas que tomam a dianteira nessas discussões, não a pessoa de RH. Isso é consistente com a filosofia da GE de que o desenvolvimento de talentos e avaliação é uma agenda de negócios -chave, e não apenas uma atividade de RH.

5.    Algumas habilidades são mais importantes do que outras para ser um grande líder

Nessas discussões, alguns dos padrões se tornam cada vez mais evidentes. Por exemplo, a diferença entre um grande e um bom líder não está apenas na capacidade intelectual; muitas vezes está no julgamento e tomada de decisão. Da mesma forma, a vontade de vencer, a tenacidade, a defesa do cliente e a desenvoltura podem apresentar algumas das habilidades que muitas vezes procuram, habilidades analíticas, por exemplo. Tais características são melhores explicitadas por meio de discussões e considerações importantes para o mapeamento de futuro talentos.

Avaliação eficaz de talentos é um processo intensamente humano que exige amplas exigências sobre o tempo de uma liderança. Não existem fórmulas ou equações. O poder está em dar atenção às pessoas, feedback sincero e orientação observada por meio de um compromisso de toda a empresa para o desenvolvimento do capital humano.


REFERÊNCIAS:

Tradução e adaptação do texto original de:

KRISHNAMOORTHY, R. The Secret ingredient in GE’s talent-review system. HBR Blog Network – Harvard Business Review.  Disponível em <http://blogs.hbr.org/2014/04/the-secret-ingredient-in-ges-talent-review-system/? > Acessado em 24 de Abr. de 2014

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