sábado, 18 de março de 2017

Desenvolva uma visão e um plano claros para seu futuro



A maioria das pessoas tem uma ideia geral sobre o que elas querem para suas vidas. A capacidade de retransmitir essa visão para os outros é o desafio. Isso é algo que distingue um líder do resto.

A principal qualidade que todos os líderes compartilham é que eles têm uma visão clara e emocionante para o futuro e a capacidade de comunicar essa visão.

Somente um líder pode pensar sobre o futuro e planejar para o futuro a cada dia.

1.    Comunique sua visão

Os excelentes líderes têm um momento para pensar e desenvolver completamente uma imagem clara de como a vida será daqui a um, três e cinco anos.

Os líderes têm a capacidade de comunicar essa visão de tal forma que outros "compram". Eventualmente, outros veem esta visão como pertencendo a eles.

2.    Motive as pessoas a darem o seu melhor

É a visão das possibilidades futuras, do que pode ser, que desperta emoção e motiva as pessoas a darem o seu melhor.

A visão mais poderosa é sempre qualitativa, direcionada e descrita em termos de valores e missão. Não é uma visão quantitativa, descrita em termos de dinheiro e números.

3.    O dinheiro é importante

Claro, o dinheiro é importante. A decisão e o compromisso de "ser o melhor no negócio", porém, é muito mais emocionante.

4.    Mantenha-se bem

Outra chave para o sucesso da liderança é que você "mantenha a calma".

Um estudo na Stanford Business School examinou as qualidades que as empresas procuram na promoção de jovens gerentes em direção a altos cargos executivos, especialmente a posição de CEO. O estudo concluiu que existem duas qualidades importantes necessárias para o grande sucesso.

Primeiro, a capacidade de estar presente e atuar como parte de uma equipe. Todo o trabalho é feito em última instância por equipes. A saída de um gerente é a saída da equipe. A capacidade de selecionar os membros da equipe, definir objetivos, delegar a responsabilidade e, finalmente, concluir as entregas, é fundamental para o sucesso na gestão.

5.    Pratique a paciência sob pressão

A segunda qualidade de liderança necessária para a promoção rápida é a capacidade de reagir bem sob pressão, especialmente em uma crise.

Manter a calma em uma crise significa praticar paciência e autocontrole em circunstâncias difíceis ou decepcionantes.

6.    Todos os olhos estão em você

O caráter e a qualidade de um líder são muitas vezes demonstrados nestes momentos críticos sob pressão. Nesses momentos todos estão assistindo, observando e tomando notas.

Rudyard Kipling disse uma vez: "Se você pode manter a cabeça quando todos ao seu redor estão perdendo a deles e culpando você, então o mundo é seu e tudo o que está nele".

Seu trabalho como líder é ter uma visão clara de onde você quer ir. Mantenha a calma quando as coisas dão errado, como certamente.

7.    Crie seu próprio quadro de um futuro ideal

Aqui estão duas coisas que você pode fazer imediatamente para colocar essas ideias em ação:

Primeiro, tenha uma projeção de longo alcance de 3 a 5 anos e imagine sua visão futura ideal. Com o que se parece? Que medidas você pode tomar agora para começar a transformar sua visão futura em sua realidade atual?

Uma ótima ferramenta para ajudar a visualizar seu futuro e se concentrar em seus objetivos é um quadro de visão.

Também conhecido como um quadro de sonho, o conceito envolve colocar imagens de sua vida ideal, pertences, objetivos e afirmações em um quadro ou livro.

Uma vez criado, você deve olhar para ele tantas vezes quanto possível para ativar o seu sistema de ativação reticular. Observe os recursos e as oportunidades necessárias para fazer seus sonhos se tornarem parte de sua realidade.

Essa ação também, irá ativar a Lei da Atração!

Segundo, resolva com antecedência que, não importa o que aconteça, você permanecerá calmo. Você não vai ficar chateado ou zangado. Você respirará profundamente e concentrar-se sobre a solução e não sobre o problema.

Grandes líderes sabem como pensar de forma eficaz, tomando boas decisões e uma ação intencional, desenvolvendo bons hábitos.

REFERÊNCIAS:

Tradução livre e adaptação do texto original de:

TRACY, Brian. A. Develop A Clear Vision & Plan For Your Future. Brian Tracy International. Disponível em < http://www.briantracy.com/blog/leadership-success/develop-a-clear-vision/ >. Acessado em 18 de mar. 2017

quarta-feira, 1 de março de 2017

Os limites de remuneração estão motivando ou desmotivando os empregados?

Um dos desafios na concepção e gestão da remuneração é a construção de programas que recompensam os empregados de forma justa, competitiva e de forma a envolverem-nos no sucesso da empresa - sem criar um sentimento de jurisprudência. Especialmente quando parece que o direito está ligado à nossa cultura.

Whitney Johnson (2012) “Luta pelos seus direitos, o assassino na inovação”, fala de todas as maneiras pelas quais nós inadvertidamente reforçamos um senso de direito, com nossos filhos, com nossos empregados, mesmo com nossos executivos. E ela aponta que a responsabilidade, e o ato de responsabilizar as pessoas, é o oposto direto do direito. Então, neste artigo, ela destaca uma reivindicação inovação e sobre a desvantagem de proteger as pessoas de limites e consequências: fronteiras e desafios podem nos fortalecer e encorajar.

Trazendo este pensamento para os programas de remuneração, os mesmos   tendem a ser cheios de limites. Eis alguns exemplos:

1.    Faixas salariais (Mensagem de limite subjacente: este é o salário fixo mais alto que estamos dispostos a pagar pelo trabalho que você está realizando atualmente).
2.    Objetivos de desempenho (mensagem de limite subjacente: seu desempenho não será considerado exceder expectativas, a menos que você realize X.)
3.    Diretrizes de aumento de salário (mensagem de limite subjacente: este é o maior aumento de salário que você pode ganhar em seu nível atual de desempenho.)
4.    Estrutura do plano de incentivos do grupo (Mensagem de limite subjacente: Nenhum prêmio será recebido a menos que a empresa obtenha um lucro líquido de X.)

A questão é a seguinte: estamos posicionando e comunicando esses limites de uma forma que dar poder e incentiva os empregados? Estamos apresentando esses limites de uma maneira que inspira os empregados a realizarem as coisas necessárias para ir além deles?


REFERÊNCIAS:

BARES, Ann. Are pay boundaries empowering or demotivating? TLNT –Talent Management and HR. Disponível em <https://www.eremedia.com/tlnt/are-pay-boundaries-empowering-or-demotivating/?>
Acessado EM 01 DE ABR DE 2017


JOHNSON, W. Battling Entitlement, the Innovation-Killer. Harvard Business Review, January, 12, 2012. Disponível em <  https://hbr.org/2012/01/battling-entitlement-the-innov >. Acessado em 01 de abr. de 2017.

A Síndrome de Burnout está sabotando a retenção dos empregados



A indústria de massagem terapêutica e do relaxamento está em alta nestes dias. Em toda parte, as empresas estão fornecendo aos empregados sessões de massagens no local de trabalho, ou cobrindo massagem terapêutica em seus planos de saúde, ou ambos.

Sessões de ioga também são práticas comuns e, os fabricantes de rastreadores fitness estão felizes com suas contas bancárias, pois com seus aparatos, as pessoas se apressam em seus passeios diários para garantirem que atinjam seus passos-limite diário e possam ganhar um prêmio de seu empregador do tipo “pulseiras monitoras de atividades físicas”. Não muito caras!

Atividades de bem-estar, incluindo estas e outras para a redução de stress, têm sido uma tendência no mundo há algum tempo. Alguns deles são sobre a redução de custos de saúde e alguns sobre a redução do esgotamento profissional (Burrnout). O quão bem esses programas realmente funcionam está sujeito ao debate. Mas, às vezes questiono por que os empregadores parecem se concentrar tanto nos sintomas (estresse e burnout) e tão pouco na "doença"?

Esgotamento profissional e retenção de empregados

De acordo com um levantamento recente com os líderes de RH, 95% dos participantes dizem que o esgotamento profissional dos empregados está "sabotando a retenção da força de trabalho". As causas-raízes deste flagelo, dizem os pesquisadores, podem ser encontradas em alguns problemas de trabalho muito comuns. A recompensa injusta é apontada no topo da lista, com 41% de citação, como a maior causa de burnout dos empregados. Em seguida vêm empatados com 32%, uma carga de trabalho irracional e horas extras de trabalho.

O excesso de trabalho e a falta de equidade salarial são “demônios” familiares, que assombram o mundo corporativo por décadas. Eles devem ser relativamente fáceis de serem abordados - bem, pelo menos a equidade de remuneração deve ser – mas, de alguma forma eles raramente são. Outro fator, a má gestão, é o próximo da lista, com 30%. Um pouco mais difícil de resolver, mas isso não é o que chamou a atenção nesta pesquisa.

Foram as duas preocupações que parecem tão óbvias, e ainda assim são raramente encaradas de frente. 29% dos líderes disseram que um fator-chave no burnout é que os empregados não veem uma conexão clara entre seu papel e a estratégia corporativa, e 26% citaram "uma cultura negativa no local de trabalho".

Ou, para ser franco, "É a falta de vivência da cultura".

Empregados engajados: mais felizes e dedicados

Não é preciso que uma descoberta extraordinária (ou a consultoria de gestão) reconheça que um empregado que entende o papel que seu trabalho desempenha no sucesso do negócio ou no cumprimento da missão da organização será mais feliz e dedicado. E não se enganem, cada empregado tem um papel importante a desempenhar - caso contrário, por que sua posição existiria?

E embora a "cultura negativa" possa significar muitas coisas diferentes, incluindo assassinos culturais como intolerância ou assédio, parece-me que uma organização na qual todos compreendem a missão e as estratégias gerais, bem como o papel que desempenham nestas, é muito mais provável ter uma cultura positiva.

Envolva os empregados na visão da empresa

Manter o foco na “grande figura” (visão estratégica) e no centro nem sempre é fácil. Também não é conectá-la com algumas funções específicas dos empregados. Os gerentes têm um papel fundamental a desempenhar, assim como uma cultura organizacional de comunicação aberta e transparente.

Comunicação aberta e transparente significa que, tanto quanto possível, os empregados são mantidos atualizados sobre a estratégia organizacional e respectivos planos. Cada nova regra, cada mudança de política ou direção, cada expansão ou medida de austeridade, são explicadas em termos de sua conexão com o quadro geral (visão estratégia). Os empregados têm a oportunidade de interagirem com os líderes, idealmente em ambientes informais, e minimamente em reuniões formais periódicas por meio de perguntas abertas. Seus pensamentos e ideias são bem-vindos, encorajados e respondidos.

Talvez você tenha a sorte de trabalhar para tal organização. Mas, muitos não! Na função de um líder, você sabe o valor de uma cultura positiva. Como os empregados reconhecem a conexão entre o trabalho que fazem a cada dia e a direção que a organização está seguindo (foco e direção). E como eles estão envolvidos com seus trabalhos. Uma cultura positiva encoraja o engajamento, o que, por sua vez, melhora a retenção e a produtividade, à medida que os empregados dão o máximo de si em seus trabalhos.

Em resumo, você pode imaginar como tal organização poderia colocar alguns massoterapeutas para fora do ambiente trabalho? Eu certamente posso.

REFERÊNCIAS:

Tradução livre e adaptada do texto original de:

HARDMAN, R. Burnout Is Sabotaging Retention. TLNT –Talent Management and HR. < https://www.eremedia.com/tlnt/burnout-is-sabotaging-retention/ >. Acessado em 01 de mar. 2017.