segunda-feira, 24 de abril de 2017

Preste atenção à sua linguagem não-verbal ao dar feedback

A maioria dos conselhos sobre como dar feedback se concentra no que dizer, mas nossa comunicação não-verbal é tão importante quanto as palavras que usamos. Se você transmitir desconforto ou agressão com a sua linguagem corporal, poderia fazer o destinatário se sentir inseguro e, portanto, impedi-lo de ouvir ou agir sobre as informações de seu feedback. Então faça o possível para ter um tom positivo, aberto e de apoio. Faça e mantenha contato visual para criar uma sensação de conexão. Não cruze os braços. Sorria adequadamente para projetar entusiasmo e boa vontade. Acene com a cabeça para mostrar que você está ouvindo e responda com afirmações como "hum" e "sim". Certifique-se que sua postura não comunica domínio, especialmente se você tem posição hierárquica superior à pessoa que está recebendo feedback. O mais importante, não faça nada disto se você não quer dizer isso. Se sua linguagem corporal não é autêntica, seus esforços falharão.


Fonte: Tradução livre e adaptação do texto original Pay attention to your body language when giving feedback. HBR – The Management Tip of the Day, April, 24, 2017

O que fazer sobre a mediocridade na sua equipe



O teste mais difícil de um gerente não é como ele lida com mau desempenho, é como ele aborda a mediocridade.
É impressionante que muitos gestores falam em público sobre a necessidade de "responsabilidade" e "alto desempenho", em seguida, reclamam serem impotentes em particular sobre um ou dois membros de sua própria equipe com resultados medianos. Eles não têm autoridade moral para pedir a outros gerentes que responsabilizem as pessoas se não o fizerem. Tem certeza de que estão fazendo o suficiente para conseguirem um alto desempenho? No seu caso, o que você faz quando o trabalho de alguém é bom, mas não ótimo? Quantos empregados você tem cujo desempenho não é ruim o suficiente para a rescisão, mas se você pudesse repensaria a contratação deles?
Infelizmente, se você está esperando por uma bala de prata para resolver o problema de um empregado de baixa performance, tenho pouco a oferecer. A mediocridade crônica é um sintoma de liderança ineficaz, e não de uma pessoa sem ânimo.
Mas, a mediocridade não é destino. Na verdade, existem exemplos de burocracias governamentais em países tragicamente quebrados que dramaticamente melhoram seu desempenho em questão de meses. Eles conseguiram isso por meio de quatro práticas de liderança que levam à excelência de desempenho. Cada uma é um pré-requisito para a próxima.

1.    Mostre as consequências da mediocridade. Seu primeiro trabalho como líder é garantir que todos saibam o que estão fazendo e por que estão fazendo cada atividade. A mediocridade é tipicamente evidência de desconexão entre o trabalho de alguém e as consequências de sua mediocridade.

Encontre maneiras de conectar as pessoas com as experiências, sentimentos e impacto do bom e mau desempenho. Mantenha a conexão humana viva contando histórias que ilustram o trabalho bem feito, ou não. E evite a linguagem impessoal / burocrática ao falar sobre o desempenho. Estruture seu trabalho em termos humanos sempre que puder.

2.    Use medidas concretas como influência. A mediocridade muitas vezes se esconde atrás de uma folha de figo de medidas ausentes, difusas ou excessivas. De outra forma, medidas significativas tornam o desempenho pobre dolorosamente aparente.
As metas dos empregados devem estar ligadas de forma clara e significativa ao trabalho para que todos saibam o que estão fazendo e por que estão fazendo. Crie aspirações compartilhadas e traduza-as a um número mínimo de objetivos significativamente mensuráveis, dessa forma você está exercendo a sua influência. 

3.    Estabeleça a responsabilidade dos pares. A mediocridade também é frequentemente um sinal de forte supervisão. Isso pode soar de forma contra intuitiva, então veja as seguintes descobertas:
- Nas equipes mais fracas, não há responsabilidade.
- Em equipes medíocres, os líderes são a fonte de responsabilidade.
- Em equipes de alto desempenho, os pares gerenciam a grande maioria dos problemas de desempenho uns com os outros.
Em equipes de alto desempenho, os pares imediatamente e respeitosamente se confrontam quando surgem problemas. Não há nenhuma maneira para mesmo o supervisor mais forte que seja, ver e dirigir cada diferença do desempenho. E quanto mais você tentar fazê-lo, mais vai permitir a mediocridade.
Uma vez que você ajudou a equipe a se conectar profundamente com o que ela faz e por que, e estabeleceu medidas significativas, você precisa construir uma cultura de responsabilidade dos pares, na qual todos podem desafiar qualquer pessoa se for para servir a missão compartilhada. Avaliações semanais regulares podem dar oportunidades para o feedback mútuo e estabelecer responsabilização compartilhada como uma norma.

4.    Fale. Alto desempenho é uma norma que precisa ser defendida regularmente e com vigilância. Haverá inevitavelmente momentos em que você será convidado a fazer sacrifícios pessoais para defender essa norma. O que você transmite nesses momentos é um sinal para a equipe do seu compromisso com o alto desempenho e, portanto, a sua dignidade de exigir deles. Aqui estão três momentos comuns:

- Há um elefante na sala. Como um líder, é seu trabalho resolver estes problemas, especialmente quando ninguém mais é capaz. Se uma iniciativa corporativa é um fracasso absoluto, mas não-discutível, sua equipe vai ver se você tem a integridade de apontar a “falta de roupas do imperador”.

- Seu líder está falhando em manter os compromissos que sua equipe precisa para fazer seu trabalho. Todos os olhos estarão em você para ver como lida com isso.

- Um empregado com baixa performance crônica é um claro impedimento. A forma como você lidar com esta situação vai fazer com que sua equipe saiba se o seu maior valor é manter a paz ou prosseguir a sua missão. Se você evitar ou demorar no tratamento deste problema, não perde somente a contribuição da pessoa, mas envia uma mensagem para todos os outros sobre seus valores.
Quando você pede a um grupo para ter alto desempenho, você está convidando-o para um lugar de estresse, um lugar onde todos devem se emprenhar o máximo possível, onde a falha é possível, onde os conflitos interpessoais devem ser abordados. Ao invés de entrar neste lugar desconfortável, alguns vão olhar de forma pretenciosa para você, a fim de desculpar-se a sua retirada para um lugar seguro. Como você lida com esses momentos cruciais irá aumentar ou eliminar a sua influência.
Problemas de desempenho individuais são muito mais fáceis de resolver se você já teve o trabalho de estabelecer uma norma de excelência. Estas quatro práticas simples, mas importantes podem rapidamente e profundamente mudar as expectativas de um grupo de uma forma a conduzi-lo a melhores resultados e uma experiência de trabalho substancialmente mais gratificante para todos.


REFERÊNCIA

Tradução livre e extratos do texto original
 
GRENNY, Josephy. What to do about mediocrity on your team. Harvard Business Review. Disponível em < https://hbr.org/2017/04/what-to-do-about-mediocrity-on-your-team?> Acessado em 23 de abril de 2017

sábado, 15 de abril de 2017

Como os grandes líderes manifestam o "foco triplo"

Todo mundo em um papel de liderança deve ter em mãos um par especializado de óculos de proteção com ajuste para longe e para perto, ajudando-o a se concentrar em três níveis cruciais da gestão. Em que estes óculos de proteção colocariam em foco?

1.    O próprio líder: consciência afiada de seus próprios pensamentos e sentimentos e como eles afetam seu desempenho.
2.    As pessoas ao seu redor: atenção para aqueles com quem interagem regularmente, incluindo a capacidade de realmente compreender os pensamentos e sentir os sentimentos dessas pessoas.
3.    O mundo maior: uma visão ampla da dinâmica dentro da organização e como esse trabalho é impactado pelo mundo além do local de trabalho.

Os líderes devem orientar sua própria atenção, a sua equipe e a organização. Um líder habilidoso sabe quando focar em si, quando atender aos outros ao seu redor e quando explorar um horizonte mais amplo.

Para navegar com habilidade diferentes níveis de foco, os líderes precisam de Inteligência Emocional, a capacidade de reconhecer as emoções próprias e de outros, gerenciar seus sentimentos e interagir efetivamente com os outros. A Inteligência Emocional inclui doze competências de liderança, que são habilidades aprendidas e aprendíveis. Três competências se correlacionam especificamente com os diferentes níveis de foco: autoconsciência emocional, empatia e consciência organizacional. Uma pesquisa realizada pelo Korn Ferry Hay Group mostra que dentre os líderes com múltiplos pontos fortes na autoconsciência emocional, 92 por cento tinham equipes com alta energia e alto desempenho.

Outra competência-chave: adaptabilidade. Com adaptabilidade, os líderes podem lidar com muitas demandas diferentes, mas permanecem focados em seus objetivos maiores. Eles podem reconhecer novos desafios quando surgem e são ágeis em sua capacidade de se adaptarem a mudanças súbitas.

Tradução livre e extratos do texto original

GOLEMAN, Daniel. How Great Leaders Show “Triple Focus”. Korn Ferry Institute. Disponível em <http://www.kornferry.com/institute/how-great-leaders-show-triple-focus> Acessado em 15 de abril de 2017.

sexta-feira, 14 de abril de 2017

Para lidar com um desentendimento de trabalho, não faça nada



Algumas pessoas podem dizer que a única maneira de gerenciar um desentendimento de trabalho é corrigir as coisas de imediato. Mas, isso nem sempre é verdade. Às vezes, a melhor opção é não fazermos nada, não darmos atenção ao comentário que gerou o desacordo ou simplesmente irmos embora. Não fazermos nada não significa que estamos fugindo da responsabilidade. Na verdade, fazemos isso o tempo todo sem sequer percebermos. É uma escolha inteligente se não tivermos a energia para investirmos na preparação em termos uma conversa difícil, ou se suspeitamos que a outra pessoa pode estar disposta a ter uma discussão construtiva. Deixar a questão de lado vai manter a relação estável. Mas, essa abordagem não funcionará se ficarmos incomodados sobre o desacordo, que provavelmente nos levará a termos uma explosão mais tarde, ou se começarmos a agir de forma passiva-agressiva em relação a outra parte. Só não façamos nada se pudermos desprezar o conflito.

Fonte: Tradução livre e adaptação do texto original To handle a work disagreement, do nothing. HBR – The Management Tip of the Day, April, 14, 2017

terça-feira, 11 de abril de 2017

Ajude um empregado improdutivo a entrar no ritmo



O ritmo de trabalho em todos os lugares aumentou. Todos nós devemos fazer mais em menos tempo. Então, o que você deve fazer se alguém em sua equipe leva muito tempo para realizar seu trabalho? Comece por encontrar a fonte de lentidão ou desperdício. Seu empregado pode estar lutando com uma nova tarefa, ou dedicar muito tempo a certos projetos, porque ele é um perfeccionista. Não faça suposições. Mesmo se você tiver uma ideia do que seja a causa raiz, pergunte a pessoa diretamente. Se você se aproximar da conversa com curiosidade, estará melhor posicionado para um brainstorming de soluções viáveis e eficazes. Dê-lhe orientação sobre onde você quer que ele foque seu tempo, e sobre quanto tempo tem para entregar uma determinada tarefa. Alguém que é um perfeccionista se beneficiará de prazos claros. Se a situação ficar melhor, não se esqueça de reconhecer o seu progresso.

Fonte: Tradução livre e adaptação do texto original Help a dawdling employee pick up the pace. HBR – The Management Tip of the Day, April, 11, 2017

Preste atenção à sua linguagem não-verbal ao dar feedback

A maioria dos conselhos sobre como dar feedback se concentra no que dizer, mas nossa comunicação não-verbal é tão importante quanto as pala...