sexta-feira, 5 de maio de 2017

Ganhe o respeito do seu líder por ser adaptável

O respeito de seu líder não é dado. Você tem que conquistar. Comece por entender o que importa para ele. Preste muita atenção às suas prioridades, expectativas e às pressões que o mesmo está sofrendo. Em seguida, descubra a melhor maneira de se comunicar com ele, ajustando seu estilo preferido, se necessário. Seu líder gosta de e-mail, textos ou de conversas cara-a-cara? Quantas vezes ele quer seu report? Uma vez por semana? Uma vez por dia? Apenas quando necessário? E pergunte-o quanto detalhe ele quer sobre seu trabalho. Será que ele prefere que você leve com a análise ou o seu julgamento? Se houver uma incompatibilidade entre como você e seu líder gostam de trabalhar, talvez você verifique o e-mail a cada hora, mas caixa de entrada dele não é lida a dias. Então, tenha uma conversa sincera sobre as razões de sua preferência. Discuta a situação abertamente e decidam juntos como proceder.


Fonte: Tradução livre e adaptação do texto original Earn your manager’s respect by being adaptable. HBR – The Management Tip of the Day, May, 05, 2017

quarta-feira, 3 de maio de 2017

Acalme-se antes de resolver um conflito

É difícil ser racional quando você está chateado ou com raiva. Se você está tendo um conflito com um colega e se sentir irritado, é improvável que você tome boas decisões sobre o que dizer ou fazer. Ao invés de ir imediatamente para a discussão, dê-se algum tempo. Explique ao seu colega que você precisa pensar no assunto antes de voltar à discussão. (Nunca diga à outra pessoa que ela precisa se acalmar - isso provavelmente o incomodará ainda mais.) Se as coisas estão realmente acaloradas, simplesmente evite a discussão. Saia do quarto, vá ao banheiro, ou dê um passeio fora do prédio para que tenha uma oportunidade de se refrescar. Quando se sentir pronto para fazer uma escolha pensativa sobre como proceder, você pode retornar à discussão.


Fonte: Tradução livre e adaptação do texto original Cool down before addressing a conflict. HBR – The Management Tip of the Day, May, 03, 2017

terça-feira, 2 de maio de 2017

Ajude a sua equipe a ser mais estratégica ao fazer as perguntas certas

Ser um líder estratégico começa com perguntar a sua equipe as perguntas certas sobre seu trabalho, sua companhia e a visão estratégica. Aqui estão cinco perguntas a serem feitas regularmente aos membros da sua equipe:

1.    O que você está fazendo hoje? Isso trará à luz qualquer trabalho significativo que você não esteja ciente que está sendo feito ou que está gastando muito mais tempo do que deveria.

2.    Por que você está fazendo este trabalho? Isso permite que você tenha clareza sobre o que é importante e por que é importante da perspectiva de sua equipe.

3.    O que estamos fazendo hoje está alinhado com a visão estratégica? Esta é uma discussão sobre lacunas e ou “ponto fora da curva”. Se sua equipe está trabalhando em algo que não se alinha com os objetivos mais amplos da organização, direcione-a para tal.

4.    O que traz o sucesso para a nossa equipe? Isso permite que você aprimore o que realmente está direcionando o sucesso da sua equipe, em termos de atividades, comportamentos, relacionamentos e resultados estratégicos.

5.    O que mais podemos fazer para conseguir mais, melhor e mais rápido? Esta pergunta é que vai direcionar sua equipe para ser inovadora. Se você respondeu as perguntas anteriores, você está bem posicionado para ser estratégico em responder a mais esta.


Fonte: Tradução livre e adaptação do texto original Help your team be more strategic by asking the right questions. HBR – The Management Tip of the Day, May, 01, 2017

segunda-feira, 1 de maio de 2017

Dê a crítica que seja útil para seus empregados



Uma crítica construtiva pode melhorar o desempenho e aumentar a confiança com seus empregados, mas apenas se eles perceberem como útil e relevante ela seja. Com demasiada frequência, a maioria dos líderes dão feedbacks em termos gerais, deixando que o receptor adivinhe qual remédio é esperado, ou tentam prescrever uma solução que talvez não seja a certa para o empregado. Para ter a confiança de seus empregados e obter respeito por suas opiniões, pergunte-lhes como melhorar o desempenho com suas próprias soluções e vincule a crítica a algo que é importante para eles. Por exemplo, considere alguém que se preocupa em ser respeitado pelos seus pares, mas normalmente chega atrasado para reuniões semanais da equipe, e justifica que seu atraso foi por ter sua agenda ocupada. Você poderia simplesmente repreendê-lo, ou melhor dizer: "por favor, faça mais um esforço para chegar no horário”, ou bruscamente ("precisa de um novo relógio?"). Mas, seria muito mais eficaz associar o problema com o que ele se preocupa: “como você acha que chegar atrasado afeta sua reputação com seus colegas?". E pedir-lhe uma solução ("O que você poderia fazer para ajudar a si mesmo a ser pontual?").

Fonte: Tradução livre e adaptação do texto original Give criticism that your employees can act on. HBR – The Management Tip of the Day, April, 28, 2017

segunda-feira, 24 de abril de 2017

Preste atenção à sua linguagem não-verbal ao dar feedback

A maioria dos conselhos sobre como dar feedback se concentra no que dizer, mas nossa comunicação não-verbal é tão importante quanto as palavras que usamos. Se você transmitir desconforto ou agressão com a sua linguagem corporal, poderia fazer o destinatário se sentir inseguro e, portanto, impedi-lo de ouvir ou agir sobre as informações de seu feedback. Então faça o possível para ter um tom positivo, aberto e de apoio. Faça e mantenha contato visual para criar uma sensação de conexão. Não cruze os braços. Sorria adequadamente para projetar entusiasmo e boa vontade. Acene com a cabeça para mostrar que você está ouvindo e responda com afirmações como "hum" e "sim". Certifique-se que sua postura não comunica domínio, especialmente se você tem posição hierárquica superior à pessoa que está recebendo feedback. O mais importante, não faça nada disto se você não quer dizer isso. Se sua linguagem corporal não é autêntica, seus esforços falharão.


Fonte: Tradução livre e adaptação do texto original Pay attention to your body language when giving feedback. HBR – The Management Tip of the Day, April, 24, 2017

O que fazer sobre a mediocridade na sua equipe



O teste mais difícil de um gerente não é como ele lida com mau desempenho, é como ele aborda a mediocridade.
É impressionante que muitos gestores falam em público sobre a necessidade de "responsabilidade" e "alto desempenho", em seguida, reclamam serem impotentes em particular sobre um ou dois membros de sua própria equipe com resultados medianos. Eles não têm autoridade moral para pedir a outros gerentes que responsabilizem as pessoas se não o fizerem. Tem certeza de que estão fazendo o suficiente para conseguirem um alto desempenho? No seu caso, o que você faz quando o trabalho de alguém é bom, mas não ótimo? Quantos empregados você tem cujo desempenho não é ruim o suficiente para a rescisão, mas se você pudesse repensaria a contratação deles?
Infelizmente, se você está esperando por uma bala de prata para resolver o problema de um empregado de baixa performance, tenho pouco a oferecer. A mediocridade crônica é um sintoma de liderança ineficaz, e não de uma pessoa sem ânimo.
Mas, a mediocridade não é destino. Na verdade, existem exemplos de burocracias governamentais em países tragicamente quebrados que dramaticamente melhoram seu desempenho em questão de meses. Eles conseguiram isso por meio de quatro práticas de liderança que levam à excelência de desempenho. Cada uma é um pré-requisito para a próxima.

1.    Mostre as consequências da mediocridade. Seu primeiro trabalho como líder é garantir que todos saibam o que estão fazendo e por que estão fazendo cada atividade. A mediocridade é tipicamente evidência de desconexão entre o trabalho de alguém e as consequências de sua mediocridade.

Encontre maneiras de conectar as pessoas com as experiências, sentimentos e impacto do bom e mau desempenho. Mantenha a conexão humana viva contando histórias que ilustram o trabalho bem feito, ou não. E evite a linguagem impessoal / burocrática ao falar sobre o desempenho. Estruture seu trabalho em termos humanos sempre que puder.

2.    Use medidas concretas como influência. A mediocridade muitas vezes se esconde atrás de uma folha de figo de medidas ausentes, difusas ou excessivas. De outra forma, medidas significativas tornam o desempenho pobre dolorosamente aparente.
As metas dos empregados devem estar ligadas de forma clara e significativa ao trabalho para que todos saibam o que estão fazendo e por que estão fazendo. Crie aspirações compartilhadas e traduza-as a um número mínimo de objetivos significativamente mensuráveis, dessa forma você está exercendo a sua influência. 

3.    Estabeleça a responsabilidade dos pares. A mediocridade também é frequentemente um sinal de forte supervisão. Isso pode soar de forma contra intuitiva, então veja as seguintes descobertas:
- Nas equipes mais fracas, não há responsabilidade.
- Em equipes medíocres, os líderes são a fonte de responsabilidade.
- Em equipes de alto desempenho, os pares gerenciam a grande maioria dos problemas de desempenho uns com os outros.
Em equipes de alto desempenho, os pares imediatamente e respeitosamente se confrontam quando surgem problemas. Não há nenhuma maneira para mesmo o supervisor mais forte que seja, ver e dirigir cada diferença do desempenho. E quanto mais você tentar fazê-lo, mais vai permitir a mediocridade.
Uma vez que você ajudou a equipe a se conectar profundamente com o que ela faz e por que, e estabeleceu medidas significativas, você precisa construir uma cultura de responsabilidade dos pares, na qual todos podem desafiar qualquer pessoa se for para servir a missão compartilhada. Avaliações semanais regulares podem dar oportunidades para o feedback mútuo e estabelecer responsabilização compartilhada como uma norma.

4.    Fale. Alto desempenho é uma norma que precisa ser defendida regularmente e com vigilância. Haverá inevitavelmente momentos em que você será convidado a fazer sacrifícios pessoais para defender essa norma. O que você transmite nesses momentos é um sinal para a equipe do seu compromisso com o alto desempenho e, portanto, a sua dignidade de exigir deles. Aqui estão três momentos comuns:

- Há um elefante na sala. Como um líder, é seu trabalho resolver estes problemas, especialmente quando ninguém mais é capaz. Se uma iniciativa corporativa é um fracasso absoluto, mas não-discutível, sua equipe vai ver se você tem a integridade de apontar a “falta de roupas do imperador”.

- Seu líder está falhando em manter os compromissos que sua equipe precisa para fazer seu trabalho. Todos os olhos estarão em você para ver como lida com isso.

- Um empregado com baixa performance crônica é um claro impedimento. A forma como você lidar com esta situação vai fazer com que sua equipe saiba se o seu maior valor é manter a paz ou prosseguir a sua missão. Se você evitar ou demorar no tratamento deste problema, não perde somente a contribuição da pessoa, mas envia uma mensagem para todos os outros sobre seus valores.
Quando você pede a um grupo para ter alto desempenho, você está convidando-o para um lugar de estresse, um lugar onde todos devem se emprenhar o máximo possível, onde a falha é possível, onde os conflitos interpessoais devem ser abordados. Ao invés de entrar neste lugar desconfortável, alguns vão olhar de forma pretenciosa para você, a fim de desculpar-se a sua retirada para um lugar seguro. Como você lida com esses momentos cruciais irá aumentar ou eliminar a sua influência.
Problemas de desempenho individuais são muito mais fáceis de resolver se você já teve o trabalho de estabelecer uma norma de excelência. Estas quatro práticas simples, mas importantes podem rapidamente e profundamente mudar as expectativas de um grupo de uma forma a conduzi-lo a melhores resultados e uma experiência de trabalho substancialmente mais gratificante para todos.


REFERÊNCIA

Tradução livre e extratos do texto original
 
GRENNY, Josephy. What to do about mediocrity on your team. Harvard Business Review. Disponível em < https://hbr.org/2017/04/what-to-do-about-mediocrity-on-your-team?> Acessado em 23 de abril de 2017

sábado, 15 de abril de 2017

Como os grandes líderes manifestam o "foco triplo"

Todo mundo em um papel de liderança deve ter em mãos um par especializado de óculos de proteção com ajuste para longe e para perto, ajudando-o a se concentrar em três níveis cruciais da gestão. Em que estes óculos de proteção colocariam em foco?

1.    O próprio líder: consciência afiada de seus próprios pensamentos e sentimentos e como eles afetam seu desempenho.
2.    As pessoas ao seu redor: atenção para aqueles com quem interagem regularmente, incluindo a capacidade de realmente compreender os pensamentos e sentir os sentimentos dessas pessoas.
3.    O mundo maior: uma visão ampla da dinâmica dentro da organização e como esse trabalho é impactado pelo mundo além do local de trabalho.

Os líderes devem orientar sua própria atenção, a sua equipe e a organização. Um líder habilidoso sabe quando focar em si, quando atender aos outros ao seu redor e quando explorar um horizonte mais amplo.

Para navegar com habilidade diferentes níveis de foco, os líderes precisam de Inteligência Emocional, a capacidade de reconhecer as emoções próprias e de outros, gerenciar seus sentimentos e interagir efetivamente com os outros. A Inteligência Emocional inclui doze competências de liderança, que são habilidades aprendidas e aprendíveis. Três competências se correlacionam especificamente com os diferentes níveis de foco: autoconsciência emocional, empatia e consciência organizacional. Uma pesquisa realizada pelo Korn Ferry Hay Group mostra que dentre os líderes com múltiplos pontos fortes na autoconsciência emocional, 92 por cento tinham equipes com alta energia e alto desempenho.

Outra competência-chave: adaptabilidade. Com adaptabilidade, os líderes podem lidar com muitas demandas diferentes, mas permanecem focados em seus objetivos maiores. Eles podem reconhecer novos desafios quando surgem e são ágeis em sua capacidade de se adaptarem a mudanças súbitas.

Tradução livre e extratos do texto original

GOLEMAN, Daniel. How Great Leaders Show “Triple Focus”. Korn Ferry Institute. Disponível em <http://www.kornferry.com/institute/how-great-leaders-show-triple-focus> Acessado em 15 de abril de 2017.

Ganhe o respeito do seu líder por ser adaptável

O respeito de seu líder não é dado. Você tem que conquistar. Comece por entender o que importa para ele. Preste muita atenção às suas prior...