quinta-feira, 11 de janeiro de 2018

O que você pode delegar hoje?

Muitos de nós conhecemos os benefícios da delegação: ajuda as equipes a compartilharem a carga de trabalho para que os gerentes se concentrem apenas no trabalho que eles possam fazer. Mas, na realidade, você (como a maioria dos gerentes) provavelmente acumula tarefas e se torna um gargalo. Para corrigir isso, comece com os passos iniciais. Pergunte-se regularmente, mesmo diariamente: "O que posso, e só eu, fazer?" Se uma determinada tarefa poderia ser feita por outra pessoa, talvez deveria sê-la. Tente delegar pequenas tarefas que se somam a algo maior, ou projetos que são relativamente simples. Considere também, o trabalho sensível ao tempo que compete com suas outras prioridades. Se você ainda está relutando em delegar, tente isso: durante duas semanas, faça uma lista de tarefas que você pode delegar, escrevendo-as para baixo da lista enquanto você pensa nelas. Este exercício irá ajudá-lo a aproximar-se de entregar o trabalho que você realmente precisa fazer.


Fonte: Tradução livre e adaptação do texto original What Can You Delegate Today?.  HBR –      The Management Tip of the Day, January 10, 2018

terça-feira, 2 de janeiro de 2018

Para encontrar o significado em seu trabalho, mude a forma de pensar sobre ele.

Eis três maneiras de reformular o seu propósito:

1. Conecte seu trabalho às necessidades do cliente:
Saiba para quem você serve (Identifique essa pessoa ou grupo de pessoas). Conectando nosso trabalho diário, conscientemente e concretamente, aos que estamos servindo em última instância, faz com que esse trabalho seja mais proposital.

2. Desenvolva bem seu trabalho e faça dele um ofício:
Melhore sempre seu o trabalho que lhe foi atribuído para ser significativo para si mesmo e para aqueles que você serve.

3. Invista em relacionamentos positivos:
Com quem trabalhamos, é tão importante quanto o que fazemos. A felicidade e até mesmo o sucesso financeiro estão ligados ao calor dos relacionamentos.

Lembe-se sempre:
Por que trabalha?
Para quem você trabalha?

"O propósito não é mágico - é algo que devemos conscientemente perseguir e criar. Com a abordagem correta, quase todo tipo de trabalho pode ser significativo."


Fonte: Adaptado John Coleman:To Find Meaning in Your Work, Change How You Think About It

quarta-feira, 27 de dezembro de 2017

Seu plano de sucesso para o Ano Novo

O Ano Novo está chegando, portanto, gostaria de fazer duas perguntas básicas:
- O que MAIS gostaria de realizar em 2018? 
- Qual é o MAIOR sonho que gostaria que se tornasse realidade nos próximos 12 meses?

Aqui estão algumas das respostas que as pessoas geralmente dão a estas perguntas:
1. Realizar uma grande viagem.
2. Ganhar mais dinheiro.
3. Aumentar a rede de relacionamento.
4. Fazer uma grande compra (nova casa, carro novo, etc.)
5. Escrever um livro (finalmente!)
6. Entrar em uma nova carreira ou empresa
Insira o seu sonho aqui ____________________________.


Não importa o quão seja grande seu sonho ou sua ambição para 2018, há uma ação que você pode tomar que irá ajudá-lo a alcançar seu objetivo:

Qual é essa grande ação?

- Desbloqueei todo seu potencial e remova quaisquer desafios ou obstáculos à sua frente.

Para tal propósito é importante que você:

• Assuma 100% de responsabilidade e tenha controle total sobre sua vida
• Deixe claro sobre o que realmente quer - e como consegui-lo
• Crie um plano mestre para o cumprimento de sua visão
• Alinhe seu trabalho com seu propósito e paixões - e experimente mais significado e satisfação em tudo o que você faz
• Libere-se das coisas que o impediram de criar resultados maiores e melhores
• Crie um plano viável, passo a passo, para criar a vida dos seus sonhos
• Superar quaisquer obstáculos ou desafios em seu caminho
• Desenvolva uma mentalidade orientada para a ação que limpe seu caminho para o sucesso
• Crie uma vida que lhe ofereça grande alegria e abundância
• Torne-se a pessoa que você sempre deveria ser!


Dê o primeiro passo: estas ações o ajudarão a criar a vida que sempre sonhou!

(Tradução livre e adaptado do material do curso avançando para o sucesso de Jack Canfield)

quarta-feira, 15 de novembro de 2017

Você pode ser um grande líder sem expertise técnica?

Existe uma ampla hipótese na sociedade e na educação de que as habilidades que você precisa para ser um grande líder são mais ou menos transferíveis. Se você pode inspirar e motivar as pessoas em uma organização, também pode aplicar essas habilidades para fazer o mesmo em outro local.

Mas, pesquisas recentes estão desafiando esta noção. Estudos sugerem que os melhores líderes têm muito conhecimento técnico na área que estão liderando, e parte do que os tornam bem-sucedidos na função de gerenciamento é a competência técnica. Por exemplo, os hospitais administrados por médicos apresentam melhores resultados do que aqueles gerenciados por pessoas com outras formações. E há muitos exemplos de pessoas que geriram uma empresa de forma eficaz e tiveram problemas para transferir suas habilidades para a nova organização.

Existe um amplo consenso em muitas escolas de formação em liderança sobre os principais elementos que os líderes precisam saber. Esses fatores incluem: a capacidade de motivar a si mesmo e outros, a comunicação oral e escrita efetivas, habilidades de pensamento crítico, capacidade de resolução de problemas e habilidades em trabalhar com equipes e delegar tarefas.

Em primeira análise, isso parece ser uma boa lista. Os bons líderes têm essas habilidades e se você quer criar futuros líderes, tenha certeza de que essas habilidades são uma boa aposta. Eles precisam pegar um grande volume de informações e traduzi-lo em elementos essenciais que definem os principais problemas a serem resolvidos. Precisam organizar equipes para resolver esses problemas e comunicar a um grupo por que eles devem compartilhar uma visão comum. Precisam estabelecer confiança com um grupo e, em seguida, usar essa confiança para permitir que a equipe realize mais do que poderia sozinho.

Mas, essas habilidades por si só não vão torná-los bons líderes, para que realmente, possam se destacar nesta lista de habilidades, na realidade, também precisam de muita experiência em uma área específica de conhecimento.

Por exemplo, veja uma dessas habilidades: pensar criticamente para encontrar a essência de uma situação. Para fazer isso bem, você deve ter conhecimentos técnicos específicos. A informação crítica que um médico precisa diagnosticar um paciente é diferente do conhecimento usado para entender um impasse político, e ambos diferem em maneiras importantes do que é necessário para negociar um bom negócio.

Mesmo a comunicação eficaz difere de uma área para outra. Os médicos que falam com os pacientes devem comunicar a informação de maneira diferente do que os políticos que reagem a um desastre natural ou um CEO que responde a uma disputa trabalhista.

Quando você começa a olhar para qualquer uma das principais habilidades que os líderes têm, torna-se rapidamente claro que o conhecimento específico do domínio está vinculado em todos elas. E os domínios de expertises exigidos também podem ser bastante específicos. Mesmo os negócios não são realmente um único domínio. Liderança em construção, fabricação de semicondutores, consultoria e vendas no varejo exigem muito conhecimento específico.

Uma solução comum para este problema é que os líderes dizem que eles se cercarão de pessoas boas que tenham a experiência necessária que lhes permita tomar boas decisões. O problema é que sem conhecimentos reais, como esses líderes até sabem se encontraram as pessoas certas para lhes dar informações? Se os gerentes não podem avaliar a informação que estão recebendo por si mesmos, eles não podem liderar de forma eficaz.

Essa maneira de pensar sobre a liderança tem duas implicações importantes. Primeiro, quando ensinamos as pessoas sobre liderança, precisamos ser mais explícitos que a competência técnica seja importante. O fato de uma pessoa ter sucesso na execução de um tipo de organização não significa que eles sejam susceptíveis de ter o mesmo grau de sucesso trabalhando em uma organização com uma missão diferente. Em segundo lugar, quando formamos as pessoas para assumir papéis de liderança, precisamos dar-lhes práticas para resolver problemas específicos de conhecimento para que eles possam se preparar para integrar a informação na arena em que eles são solicitados a liderar. Por exemplo, não basta apenas ensinar as pessoas sobre como resolver conflitos genéricos entre empregados, devemos criar cenários derivados de casos reais para que as pessoas tenham que lidar com todas as ambiguidades que resultam dos conflitos que surgem em indústrias particulares.

Esta questão é particularmente importante, dada a frequência com que as pessoas no local de trabalho moderno mudam de emprego e até se mudam de indústrias. Essa mobilidade significa que muitos empregados mais jovens podem não ganhar conhecimentos importantes na indústria em que eles estão trabalhando atualmente, o que tornará mais difícil para eles serem eficazes em papéis de liderança. As empresas precisam identificar futuros líderes e incentivá-los a se estabelecerem para desenvolver as habilidades específicas que precisam liderar.

REREFÊNCIAS


MARKMAN, Art.  Can You Be a Great Leader Without Technical Expertise?.  HBR –  The Harvard Business Review. Disponível em < https://hbr.org/2017/11/can-you-be-a-great-leader-without-technical-expertise> Acessado em 15 de Nov. 2017

sexta-feira, 3 de novembro de 2017

O desempenho individual não é suficiente avalie também o desempenho das equipes

Engajamento dos empregados, alinhamento de talentos e estratégias de negócios são problemas perenes para os profissionais de RH e, portanto, devem ser as suas três principais prioridades.

Como resolvemos esses problemas? Uma das melhores maneiras é reorientar as equipes das nossas organizações. Mas, para fazer isso precisamos ter certeza de que estamos coletando dados padronizados e direcionados para as pessoas certas.

Desempenho individual é uma lente

Uma das principais maneiras pelas quais tentamos superar nossos maiores desafios é monitorando a eficácia das pessoas. A tecnologia nos deu o poder de coletar dados de desempenho individual dos empregados em tempo real. Este tipo de visão instantânea e de gravações das nossas organizações não era possível antes.

Já introduzimos aplicativos de avaliação podem acompanhar o desempenho individual entre as forças de trabalho de milhares de pessoas. Esses aplicativos envolvem indivíduos com seu desempenho e permitem que as áreas de RH detectem problemas. Também, demos um passo adiante, atuamos sobre esses dados individuais e introduzimos programas de bem-estar no local de trabalho e em casa, na tentativa de aumentar a felicidade e a produtividade individuais. Na verdade, de acordo com o Sociedade de Gestão de Recursos Humanos (SHRM), 59% das empresas americanas agora oferecem programas de bem-estar no local de trabalho.

Mas, embora os gerentes de RH reconheçam que isso melhorou suas organizações de várias maneiras, alguns dos maiores problemas ainda permanecem. "(Tornou-se) cada vez mais difícil para os profissionais de RH identificar, atrair e reter os empregados mais talentosos. Aqueles que podem fazer isso valem o seu peso em ouro ", diz Doug Monro, cofundador da Adzuna, uma empresa de busca de emprego do Reino Unido com atuação em 16 países.

Avalie o desempenho da equipe

Então, o que deu errado aqui? O problema, é que o desempenho individual é apenas uma lente. É importante, sim, mas existe o risco de se concentrar apenas em indivíduos, perdemos a imagem maior. Enquanto uma empresa é constituída por indivíduos, ela também é composta por equipes: equipes pequenas, grandes equipes, departamentos e escritórios inteiros.

O ponto de inflexão foi reconhecer que melhorar o desempenho individual não melhora necessariamente o desempenho de equipes inteiras. O desempenho individual é vital, é claro. Todos devem estar envolvidos ou a equipe geralmente falhará em qualquer caso. Mas indivíduos melhores não conduzem necessariamente a equipes melhores.

Isso ocorre porque o desempenho da equipe também depende de membros que contribuam com habilidades, abordagens e criação diferentes de um ambiente onde a criatividade pode florescer. Você pode ter 10 indivíduos estelares em uma equipe, mas se eles são todas as estrelas exatamente da mesma maneira, pense da mesma maneira e combativo para inicializar, é improvável que eles superem uma equipe mais cognitivamente diversificada.

Isso é agravado pelo fato de que as equipes disfuncionais são um problema enfrentados por muitos. De acordo com um estudo de realizado pela Universidade de Phoenix, em 2013, 70% dos entrevistados citam parte de uma equipe disfuncional. E, no entanto, os grupos de trabalho bem geridos são, em média, 50% mais produtivos e 44% mais rentáveis ​​do que grupos menos bem gerenciados, de acordo com o Instituto Gallup.

Precisamos de medidas padronizadas

Os líderes de RH, têm que adicionar a "lente de equipe" aos seus repertórios de gerenciamento. Além de monitorar os indivíduos, precisam garantir que esses indivíduos estejam juntando-se para criar equipes fortes e bem-treinadas.

O problema é que muitas organizações não coletam dados e avaliações ao nível da equipe. As empresas têm dados de desempenho individuais, incluindo avaliações anuais, há décadas; geralmente incluindo avaliações de subordinados, pares e gerentes.

Que dados devemos coletar?

Mas, se o desempenho da equipe for diferente, quais dados devemos colecionar?  Assim como os aplicativos de feedback em tempo real, os empregados podem avaliar e dar feedback a outros empregados, as empresas devem apresentar ferramentas similares para que os empregados façam o mesmo para outras equipes dentro de suas organizações. Seria sensato coletar esses dados de clientes e outros públicos externos também.

Para que funcione, isso precisa ser uma tarefa da indústria, porque qualquer coisa que coletamos deve ser padronizada. Só então, teremos as ferramentas não só para medir e classificar o desempenho das equipes dentro de nossas organizações, mas também comparar as equipes da nossa empresa contra as médias da indústria. Isso nos ajudará a entender se temos ou não um problema.

Feedback deve chegar à equipe

É tão importante garantir que esses dados sejam direcionados aos lugares certos: as próprias equipes. É inútil se for realizada apenas em um servidor em algum lugar ou restrito à administração. Apresentar esses dados aos empregados também é uma das melhores maneiras de envolve-los.

Isso é ainda mais importante agora que as organizações estão se tornando mais dispersas. De acordo com as estatísticas mais recentes, mais de metade da força de trabalho dos EUA fará pelo menos algum trabalho freelancer até 2027. Muitas dessas pessoas trabalharão fora dos locais de trabalho convencionais. (Essa é uma tendência mundial, que também afetará o ambiente de trabalho brasileiro). Isso aumentará a tensão e poderá dificultar a criação de equipes coesas, fortes e solidárias. Diante dessa tendência, fornecer dados de desempenho em tempo real para equipes pode ajudá-los a se sentir como uma única unidade e envolvê-los para melhorar seu desempenho.

Há também um argumento a ser feito para explorar a ideia de associar os dados de desempenho aos incentivos e bônus oferecidos pelas organizações. Algumas empresas já oferecem pagamento de incentivos baseado em equipe como forma de encorajar os membros da equipe a trabalhar em conjunto de forma eficaz. Mas, usando novas ferramentas de feedback de equipe em tempo real, podemos desenvolver incentivos personalizados para direcionar diferentes aspectos do desempenho, até mesmo traços culturais, como criatividade, impulso ou competitividade.

Para muitas empresas, o ambiente empresarial nunca foi tão difícil. A vida útil média de uma empresa listada no NASDAQ é agora mais curta do que nunca. Ao mesmo tempo, temos forças tecnológicas que prolongam a vida das empresas de maneiras novas e desafiadoras. Precisamos de todas as ferramentas que possamos para tornar nossas empresas rápidas, ágeis e de alto desempenho. Melhorar o desempenho das equipes certamente é parte dessa combinação.


REFERÊNCIAS:

Tradução e adaptação do texto original de:


BANERJEE, Ab. Individual Performance Is Not Enough; We Need a Way to Measure Teams. TLNT – Talent Management and HR. Disponível em < https://www.tlnt.com/individual-performance-is-not-enough-we-need-a-way-to-measure-teams/ > Acessado em 02 de Nov. de 2017

quarta-feira, 18 de outubro de 2017

Pergunte aos seus empregados remotos como eles querem receber suas avaliações

É difícil ter uma conversa sobre avaliação com uma pessoa que trabalha remotamente.  Sem ver e ouvir pistas contextuais, tom de voz, expressão facial, gestos, (93% do processo de comunicação), os mal-entendidos podem surgir facilmente. Você pode querer dar feedback por vídeo, mas para uma conversa sensível como uma avaliação de desempenho, pergunte ao seu empregado como ele ficaria mais confortáveis. Claro, a videoconferência permitirá uma conversa mais enriquecedora, mas se for a conversa por telefone colocar seu empregado mais à vontade, cumpra seus desejos. Quanto mais frequente você se comunicar por vídeo ao longo do ano, mais confortável estará para usar este meio de comunicação. Mas, se não é algo que você faz com frequência, não insista nisso para uma avaliação. A aplicação de uma tecnologia desconhecida a uma conversa que já é induzida pela ansiedade pode torná-la mais estressante para seu empregado.


Fonte: Tradução livre e adaptação do texto original Ask Your Remote Employees How They Want to Receive Their Appraisals. HBR – The Management Tip of the Day, October, 18, 2017

sexta-feira, 13 de outubro de 2017

Antes de sua próxima decisão, pergunte se é estratégica, significativa ou rápida

Quando você tem que tomar muitas decisões diariamente, é fácil tomá-las do mesmo jeito. Mas, você não deve gastar o mesmo tempo em cada decisão, se fizer isso, terá pouco tempo para algumas decisões importantes e muito tempo para as simples. Para ser mais eficiente, classifique as decisões em três categorias: estratégica, significativa e rápida.

As decisões estratégicas são muitas vezes analítica e organizacionalmente complexas e têm o potencial de impactar a direção de longo prazo de sua empresa. Elas exigem mais tempo e atenção, bem como um processo rigoroso e abrangente.

Decisões significativas requerem um sólido business case e podem aumentar o investimento considerável, mas não são criticamente importantes por conta própria. Adapte seu processo a cada um, passando mais tempo para aqueles que são mais complicadas.

As decisões rápidas não são complexas, e muitas vezes podem ser delegadas a outras pessoas. Considere estabelecer regras diretas e listas de verificação para ajudá-lo a tomar essas decisões o mais rápido possível.


Fonte: Tradução livre e adaptação do texto original Before Your Next Decision, Ask Whether It’s Strategic, Significant, or Quick. HBR – The Management Tip of the Day, August, 08, 2017

O que você pode delegar hoje?

Muitos de nós conhecemos os benefícios da delegação: ajuda as equipes a compartilharem a carga de trabalho para que os gerentes se concentr...