quarta-feira, 15 de novembro de 2017

Você pode ser um grande líder sem expertise técnica?

Existe uma ampla hipótese na sociedade e na educação de que as habilidades que você precisa para ser um grande líder são mais ou menos transferíveis. Se você pode inspirar e motivar as pessoas em uma organização, também pode aplicar essas habilidades para fazer o mesmo em outro local.

Mas, pesquisas recentes estão desafiando esta noção. Estudos sugerem que os melhores líderes têm muito conhecimento técnico na área que estão liderando, e parte do que os tornam bem-sucedidos na função de gerenciamento é a competência técnica. Por exemplo, os hospitais administrados por médicos apresentam melhores resultados do que aqueles gerenciados por pessoas com outras formações. E há muitos exemplos de pessoas que geriram uma empresa de forma eficaz e tiveram problemas para transferir suas habilidades para a nova organização.

Existe um amplo consenso em muitas escolas de formação em liderança sobre os principais elementos que os líderes precisam saber. Esses fatores incluem: a capacidade de motivar a si mesmo e outros, a comunicação oral e escrita efetivas, habilidades de pensamento crítico, capacidade de resolução de problemas e habilidades em trabalhar com equipes e delegar tarefas.

Em primeira análise, isso parece ser uma boa lista. Os bons líderes têm essas habilidades e se você quer criar futuros líderes, tenha certeza de que essas habilidades são uma boa aposta. Eles precisam pegar um grande volume de informações e traduzi-lo em elementos essenciais que definem os principais problemas a serem resolvidos. Precisam organizar equipes para resolver esses problemas e comunicar a um grupo por que eles devem compartilhar uma visão comum. Precisam estabelecer confiança com um grupo e, em seguida, usar essa confiança para permitir que a equipe realize mais do que poderia sozinho.

Mas, essas habilidades por si só não vão torná-los bons líderes, para que realmente, possam se destacar nesta lista de habilidades, na realidade, também precisam de muita experiência em uma área específica de conhecimento.

Por exemplo, veja uma dessas habilidades: pensar criticamente para encontrar a essência de uma situação. Para fazer isso bem, você deve ter conhecimentos técnicos específicos. A informação crítica que um médico precisa diagnosticar um paciente é diferente do conhecimento usado para entender um impasse político, e ambos diferem em maneiras importantes do que é necessário para negociar um bom negócio.

Mesmo a comunicação eficaz difere de uma área para outra. Os médicos que falam com os pacientes devem comunicar a informação de maneira diferente do que os políticos que reagem a um desastre natural ou um CEO que responde a uma disputa trabalhista.

Quando você começa a olhar para qualquer uma das principais habilidades que os líderes têm, torna-se rapidamente claro que o conhecimento específico do domínio está vinculado em todos elas. E os domínios de expertises exigidos também podem ser bastante específicos. Mesmo os negócios não são realmente um único domínio. Liderança em construção, fabricação de semicondutores, consultoria e vendas no varejo exigem muito conhecimento específico.

Uma solução comum para este problema é que os líderes dizem que eles se cercarão de pessoas boas que tenham a experiência necessária que lhes permita tomar boas decisões. O problema é que sem conhecimentos reais, como esses líderes até sabem se encontraram as pessoas certas para lhes dar informações? Se os gerentes não podem avaliar a informação que estão recebendo por si mesmos, eles não podem liderar de forma eficaz.

Essa maneira de pensar sobre a liderança tem duas implicações importantes. Primeiro, quando ensinamos as pessoas sobre liderança, precisamos ser mais explícitos que a competência técnica seja importante. O fato de uma pessoa ter sucesso na execução de um tipo de organização não significa que eles sejam susceptíveis de ter o mesmo grau de sucesso trabalhando em uma organização com uma missão diferente. Em segundo lugar, quando formamos as pessoas para assumir papéis de liderança, precisamos dar-lhes práticas para resolver problemas específicos de conhecimento para que eles possam se preparar para integrar a informação na arena em que eles são solicitados a liderar. Por exemplo, não basta apenas ensinar as pessoas sobre como resolver conflitos genéricos entre empregados, devemos criar cenários derivados de casos reais para que as pessoas tenham que lidar com todas as ambiguidades que resultam dos conflitos que surgem em indústrias particulares.

Esta questão é particularmente importante, dada a frequência com que as pessoas no local de trabalho moderno mudam de emprego e até se mudam de indústrias. Essa mobilidade significa que muitos empregados mais jovens podem não ganhar conhecimentos importantes na indústria em que eles estão trabalhando atualmente, o que tornará mais difícil para eles serem eficazes em papéis de liderança. As empresas precisam identificar futuros líderes e incentivá-los a se estabelecerem para desenvolver as habilidades específicas que precisam liderar.

REREFÊNCIAS


MARKMAN, Art.  Can You Be a Great Leader Without Technical Expertise?.  HBR –  The Harvard Business Review. Disponível em < https://hbr.org/2017/11/can-you-be-a-great-leader-without-technical-expertise> Acessado em 15 de Nov. 2017

sexta-feira, 3 de novembro de 2017

O desempenho individual não é suficiente avalie também o desempenho das equipes

Engajamento dos empregados, alinhamento de talentos e estratégias de negócios são problemas perenes para os profissionais de RH e, portanto, devem ser as suas três principais prioridades.

Como resolvemos esses problemas? Uma das melhores maneiras é reorientar as equipes das nossas organizações. Mas, para fazer isso precisamos ter certeza de que estamos coletando dados padronizados e direcionados para as pessoas certas.

Desempenho individual é uma lente

Uma das principais maneiras pelas quais tentamos superar nossos maiores desafios é monitorando a eficácia das pessoas. A tecnologia nos deu o poder de coletar dados de desempenho individual dos empregados em tempo real. Este tipo de visão instantânea e de gravações das nossas organizações não era possível antes.

Já introduzimos aplicativos de avaliação podem acompanhar o desempenho individual entre as forças de trabalho de milhares de pessoas. Esses aplicativos envolvem indivíduos com seu desempenho e permitem que as áreas de RH detectem problemas. Também, demos um passo adiante, atuamos sobre esses dados individuais e introduzimos programas de bem-estar no local de trabalho e em casa, na tentativa de aumentar a felicidade e a produtividade individuais. Na verdade, de acordo com o Sociedade de Gestão de Recursos Humanos (SHRM), 59% das empresas americanas agora oferecem programas de bem-estar no local de trabalho.

Mas, embora os gerentes de RH reconheçam que isso melhorou suas organizações de várias maneiras, alguns dos maiores problemas ainda permanecem. "(Tornou-se) cada vez mais difícil para os profissionais de RH identificar, atrair e reter os empregados mais talentosos. Aqueles que podem fazer isso valem o seu peso em ouro ", diz Doug Monro, cofundador da Adzuna, uma empresa de busca de emprego do Reino Unido com atuação em 16 países.

Avalie o desempenho da equipe

Então, o que deu errado aqui? O problema, é que o desempenho individual é apenas uma lente. É importante, sim, mas existe o risco de se concentrar apenas em indivíduos, perdemos a imagem maior. Enquanto uma empresa é constituída por indivíduos, ela também é composta por equipes: equipes pequenas, grandes equipes, departamentos e escritórios inteiros.

O ponto de inflexão foi reconhecer que melhorar o desempenho individual não melhora necessariamente o desempenho de equipes inteiras. O desempenho individual é vital, é claro. Todos devem estar envolvidos ou a equipe geralmente falhará em qualquer caso. Mas indivíduos melhores não conduzem necessariamente a equipes melhores.

Isso ocorre porque o desempenho da equipe também depende de membros que contribuam com habilidades, abordagens e criação diferentes de um ambiente onde a criatividade pode florescer. Você pode ter 10 indivíduos estelares em uma equipe, mas se eles são todas as estrelas exatamente da mesma maneira, pense da mesma maneira e combativo para inicializar, é improvável que eles superem uma equipe mais cognitivamente diversificada.

Isso é agravado pelo fato de que as equipes disfuncionais são um problema enfrentados por muitos. De acordo com um estudo de realizado pela Universidade de Phoenix, em 2013, 70% dos entrevistados citam parte de uma equipe disfuncional. E, no entanto, os grupos de trabalho bem geridos são, em média, 50% mais produtivos e 44% mais rentáveis ​​do que grupos menos bem gerenciados, de acordo com o Instituto Gallup.

Precisamos de medidas padronizadas

Os líderes de RH, têm que adicionar a "lente de equipe" aos seus repertórios de gerenciamento. Além de monitorar os indivíduos, precisam garantir que esses indivíduos estejam juntando-se para criar equipes fortes e bem-treinadas.

O problema é que muitas organizações não coletam dados e avaliações ao nível da equipe. As empresas têm dados de desempenho individuais, incluindo avaliações anuais, há décadas; geralmente incluindo avaliações de subordinados, pares e gerentes.

Que dados devemos coletar?

Mas, se o desempenho da equipe for diferente, quais dados devemos colecionar?  Assim como os aplicativos de feedback em tempo real, os empregados podem avaliar e dar feedback a outros empregados, as empresas devem apresentar ferramentas similares para que os empregados façam o mesmo para outras equipes dentro de suas organizações. Seria sensato coletar esses dados de clientes e outros públicos externos também.

Para que funcione, isso precisa ser uma tarefa da indústria, porque qualquer coisa que coletamos deve ser padronizada. Só então, teremos as ferramentas não só para medir e classificar o desempenho das equipes dentro de nossas organizações, mas também comparar as equipes da nossa empresa contra as médias da indústria. Isso nos ajudará a entender se temos ou não um problema.

Feedback deve chegar à equipe

É tão importante garantir que esses dados sejam direcionados aos lugares certos: as próprias equipes. É inútil se for realizada apenas em um servidor em algum lugar ou restrito à administração. Apresentar esses dados aos empregados também é uma das melhores maneiras de envolve-los.

Isso é ainda mais importante agora que as organizações estão se tornando mais dispersas. De acordo com as estatísticas mais recentes, mais de metade da força de trabalho dos EUA fará pelo menos algum trabalho freelancer até 2027. Muitas dessas pessoas trabalharão fora dos locais de trabalho convencionais. (Essa é uma tendência mundial, que também afetará o ambiente de trabalho brasileiro). Isso aumentará a tensão e poderá dificultar a criação de equipes coesas, fortes e solidárias. Diante dessa tendência, fornecer dados de desempenho em tempo real para equipes pode ajudá-los a se sentir como uma única unidade e envolvê-los para melhorar seu desempenho.

Há também um argumento a ser feito para explorar a ideia de associar os dados de desempenho aos incentivos e bônus oferecidos pelas organizações. Algumas empresas já oferecem pagamento de incentivos baseado em equipe como forma de encorajar os membros da equipe a trabalhar em conjunto de forma eficaz. Mas, usando novas ferramentas de feedback de equipe em tempo real, podemos desenvolver incentivos personalizados para direcionar diferentes aspectos do desempenho, até mesmo traços culturais, como criatividade, impulso ou competitividade.

Para muitas empresas, o ambiente empresarial nunca foi tão difícil. A vida útil média de uma empresa listada no NASDAQ é agora mais curta do que nunca. Ao mesmo tempo, temos forças tecnológicas que prolongam a vida das empresas de maneiras novas e desafiadoras. Precisamos de todas as ferramentas que possamos para tornar nossas empresas rápidas, ágeis e de alto desempenho. Melhorar o desempenho das equipes certamente é parte dessa combinação.


REFERÊNCIAS:

Tradução e adaptação do texto original de:


BANERJEE, Ab. Individual Performance Is Not Enough; We Need a Way to Measure Teams. TLNT – Talent Management and HR. Disponível em < https://www.tlnt.com/individual-performance-is-not-enough-we-need-a-way-to-measure-teams/ > Acessado em 02 de Nov. de 2017

quarta-feira, 18 de outubro de 2017

Pergunte aos seus empregados remotos como eles querem receber suas avaliações

É difícil ter uma conversa sobre avaliação com uma pessoa que trabalha remotamente.  Sem ver e ouvir pistas contextuais, tom de voz, expressão facial, gestos, (93% do processo de comunicação), os mal-entendidos podem surgir facilmente. Você pode querer dar feedback por vídeo, mas para uma conversa sensível como uma avaliação de desempenho, pergunte ao seu empregado como ele ficaria mais confortáveis. Claro, a videoconferência permitirá uma conversa mais enriquecedora, mas se for a conversa por telefone colocar seu empregado mais à vontade, cumpra seus desejos. Quanto mais frequente você se comunicar por vídeo ao longo do ano, mais confortável estará para usar este meio de comunicação. Mas, se não é algo que você faz com frequência, não insista nisso para uma avaliação. A aplicação de uma tecnologia desconhecida a uma conversa que já é induzida pela ansiedade pode torná-la mais estressante para seu empregado.


Fonte: Tradução livre e adaptação do texto original Ask Your Remote Employees How They Want to Receive Their Appraisals. HBR – The Management Tip of the Day, October, 18, 2017

sexta-feira, 13 de outubro de 2017

Antes de sua próxima decisão, pergunte se é estratégica, significativa ou rápida

Quando você tem que tomar muitas decisões diariamente, é fácil tomá-las do mesmo jeito. Mas, você não deve gastar o mesmo tempo em cada decisão, se fizer isso, terá pouco tempo para algumas decisões importantes e muito tempo para as simples. Para ser mais eficiente, classifique as decisões em três categorias: estratégica, significativa e rápida.

As decisões estratégicas são muitas vezes analítica e organizacionalmente complexas e têm o potencial de impactar a direção de longo prazo de sua empresa. Elas exigem mais tempo e atenção, bem como um processo rigoroso e abrangente.

Decisões significativas requerem um sólido business case e podem aumentar o investimento considerável, mas não são criticamente importantes por conta própria. Adapte seu processo a cada um, passando mais tempo para aqueles que são mais complicadas.

As decisões rápidas não são complexas, e muitas vezes podem ser delegadas a outras pessoas. Considere estabelecer regras diretas e listas de verificação para ajudá-lo a tomar essas decisões o mais rápido possível.


Fonte: Tradução livre e adaptação do texto original Before Your Next Decision, Ask Whether It’s Strategic, Significant, or Quick. HBR – The Management Tip of the Day, August, 08, 2017

Quando mudar as metas de seus empregados

Como gerente, o que fazer se, depois de trabalhar muito com seus empregados para estabelecer metas no início do ano, já não está claro que essas metas ainda merecem ser perseguidas? Talvez seus empegados tenham alcançados as metas e precisam de um novo desafio, ou as metas da organização mudaram. Conheça os empregados para analisar as metas e planos existentes. Essas três perguntas podem ajudar a orientar sua discussão e reavaliar as metas:

- As metas ainda são realistas, considerando as mudanças nos recursos ou restrições?
- Elas ainda são oportunas?
- É agora o melhor momento para alcançá-las?
- Elas ainda são relevantes?
- Elas ainda se alinham com a estratégia da empresa?

Dependendo das respostas, talvez seja necessário alterar apenas uma única meta, substituindo-a por uma nova. Mas, em alguns casos, o plano inteiro pode precisar mudar. Trabalhe em colaboração com o relatório de desempenho da empresa para criar novas metas que sejam realizáveis e importantes para a organização.


Fonte: Tradução livre e adaptação do texto original When to Change Your Employee’s Goals.  HBR –     The Management Tip of the Day, August, 7, 2017

As atividades diárias que tornam os CEOs bem-sucedidos

O que torna o CEO efetivo? A questão foi estudada extensivamente, por Oriana Bandiera, Stephen Hansen, Andrea Prat e Raffaella Sadun (HBR). No entanto, ainda sabe-se muito pouco sobre como os CEOs se comportam no dia-a-dia e como seu comportamento se relaciona com o sucesso ou o fracasso das empresas que eles conduzem. Estudos anteriores geralmente tiveram limitações. Alguns foram de pequenas amostras, ou dependeram fortemente da interpretação dos pesquisadores para classificar diferentes "tipos" de executivos.
Nesta pesquisa, foram usados dados de pesquisa de mais de 1.000 CEOs em seis países e o desempenho financeiro de suas empresas para explorar essas questões. E a evidência sugere que os CEOs gerenciais são, em média, menos efetivos do que os líderes que ficam em nível mais alto.
O conjunto de dados da pesquisa inclui todas as atividades que um CEO realiza em uma semana, bem como se foi planejado com antecedência e quem mais estava envolvido para determinar quais as diferenças no comportamento dos CEOs são mais importantes. Foi avaliado se você tivesse que explicar o comportamento do CEO dividindo-os em dois tipos, como você faria isso?
A classificação que se buscou assemelha-se bastante à distinção de John Kotter entre "gerentes" e "líderes". O primeiro tipo de comportamento - gerentes - inclui relativamente mais visitas às instalações fabris, interações com empregados na gestão da cadeia de suprimentos e reuniões com clientes e fornecedores. O outro tipo - líderes - incluem relativamente mais interações com executivos de alto nível das organizações, comunicações e planejamento pessoais e virtuais e reuniões com uma ampla variedade de funções internas e partes interessadas externas. Os dados não insistem em classificar CEOs estritamente como um tipo. Em vez disso, foi usado um índice que classifica cada CEO como uma mistura dos dois tipos.

O que os CEOs fazem o dia todo?

Em média, cerca de um quarto do dia dos CEOs são gastos sozinhos, incluindo o envio de e-mails. Outros 10% são gastos em assuntos pessoais e 8% são gastos de viagem. O restante (56%) são gastos com pelo menos uma outra pessoa, que envolve principalmente reuniões, a maioria das quais é planejada antes do tempo. Cerca de um terço do tempo que os CEOs passam com os outros é um a um; dois terços é com mais de uma outra pessoa. (Estes dados incluem o dia de trabalho completo de um CEO, não apenas o tempo no escritório.)
Os departamentos mais comuns para os CEOs são a produção (35% do tempo gasto com outros), marketing (22%) e finanças (17%). As reuniões mais comuns com funções externas são clientes (10%) e fornecedores (7%).

Mas, os CEOs variam consideravelmente em cada um destes, e o modelo da pesquisa divide o comportamento do CEO nos dois grupos mencionados acima, líderes e gerentes e, em seguida, marca cada CEO como sendo graus de cada um.

Qual tipo de CEO é melhor para as empresas?

Quando analisado o tipo de CEO e o desempenho financeiro das empresas e contabilizados outras variáveis, incluindo a indústria, país e tamanho da empresa, descobriu-se que os CEOs que se inclinam mais para o "líder" do que o "gerente" gerem empresas mais produtivas e mais lucrativas. E, para como surpresa, essas diferenças de comportamento anteriormente ignoradas entre os CEOs têm uma grande associação com a produtividade da empresa, cerca de um quinto do impacto dos insumos de capital de uma empresa (máquinas, equipamentos, edifícios, etc.). Os CEOs líderes simplesmente funcionam em melhores empresas? Foram analisados dados anteriores e posteriores para as empresas onde um novo CEO foi nomeado, e descobriu-se que a nomeação de um CEO líder foi seguida por maior produtividade. O efeito apareceu três anos depois, o que sugere que os líderes estão fazendo o trabalho duro de mudar as empresas.

Um tipo de CEO é sempre melhor?

Até agora, você pode concluir que os melhores CEOs não ficam atolados nos detalhes da gestão do dia-a-dia e, em vez disso, se concentram em tarefas de liderança de nível superior, como a convocação dos líderes das diferentes funções e estratégia de comunicação e visão.
Mas a imagem traçada pelos dados é realmente diferente dessa abordagem “um tamanho serve para todos”. Os líderes tendem a ser mais prevalentes em empresas maiores e em indústrias que são, em média, mais intensivas em habilidades e complexas, enquanto os gerentes tendem a administrar organizações mais pequenas e, em certa medida, mais simples (por exemplo:  indústrias caracterizadas por uma maior intensidade de tarefas rotineiras). Os dados revelam que muitos CEOs do tipo gerentes gerenciam empresas de sucesso.
Essas observações geram a hipótese que os diferenciais de desempenho capturados nos dados podem, em vez disso, ser devidos a imperfeições no desempenho do CEO adequado à organização. Algumas empresas precisam de grandes gerentes como CEOs, e outras precisam de CEOs de alto nível e estabelecem a visão. Mas, porque o mercado de CEOs está longe de ser perfeito, às vezes os gerentes, que são mais abundantes na amostra do que os líderes, acabam em um papel de líder e, portanto, afetam negativamente o desempenho da empresa que eles conduzem.
Em apoio a esta hipótese, os dados mostram que os lugares com mercados de trabalho menos efetivos para os CEOs geralmente estavam associados a uma maior disparidade no desempenho de empresas administradas por gerentes, em relação às empresas administradas por líderes. Embora não se possa dizer exatamente o que pode gerar essas fricções de alocação, empiricamente são importantes e sugerem que o encaixe entre os traços comportamentais da empresa e CEOs realmente é importante para o desempenho da empresa.

Os líderes que estabelecem a visão, convocam funções-chave e se comunicam efetivamente podem, em geral, ter um impacto significativo no desempenho da empresa, quando a configuração requer essas habilidades. Mas tão importante é entender e encontrar o ajuste certo entre o estilo de liderança do CEO e o que a empresa realmente precisa.


Fonte: Tradução livre e adaptação do texto original de


BANDIERA Oriana; HANSEN, Stephen, PRAT, Andrea e SADUN, Raffaella. A Survey of How 1,000 CEOs Spend Their Day Reveals What Makes Leaders Successful. HBR – Harvard Business Review. Disponível em> https://hbr.org/2017/10/a-survey-of-how-1000-ceos-spend-their-day-reveals-what-makes-leaders-successful?. Acessado em 13 de out de 2017.


Líderes, não deixe que suas ideias dominem a sua equipe

É seu trabalho como líder criar um espaço seguro e criativo onde sua equipe pode compartilhar ideias sem medo de julgamento. Mas, pode ser difícil saber como dar contribuições sem inibir as sugestões dos outros. Você deve apresentar suas próprias ideias durante sessões de brainstorming, ou apenas assumir mais um papel de treinador? A chave é encontrar o equilíbrio certo. Prazos e metas de desempenho podem aumentar a pressão para impor suas próprias opiniões, mas isso aumentará a dúvida de sua equipe e perpetuará a percepção de que o líder sempre tem a resposta. Então tire o seu chapéu de liderança e, o mais convincente possível, diga a sua equipe que não trate suas ideias de forma diferente da dela. No entanto, se você notar que suas contribuições mudam sua participação, volte ao treinamento. Sua equipe não será criativa se seus integrantes estão esperando que você diga o que fazer.


Fonte: Tradução livre e adaptação do texto original Leaders, Don’t Let Your Ideas Overpower Your Team’s.  HBR – The Management Tip of the Day, October, 13, 2017

Você pode ser um grande líder sem expertise técnica?

Existe uma ampla hipótese na sociedade e na educação de que as habilidades que você precisa para ser um grande líder são mais ou menos tran...