Gestão empresarial

           Anualmente as organizações estabelecem diretrizes, objetivos ou metas desafiadoras necessárias para a sua sobrevivência ou aumento da sua competitividade. Cada Organização tem sua própria metodologia, que varia de acordo com o seu sistema de gestão, das quais podemos destacar: Gerenciamento pelas Diretrizes (GDP), Desdobramento de Objetivos e Metas (Sistemas de Gestão com base na ISO), Balanced Scorecard (BSC), Planejamento Estratégico, dentre outras.           Mas, o grande questionamento, independente da metodologia concentra-se em como comunicar as diretrizes e ou objetivos da organização para toda organização ?           Apresento abaixo um diagrama de matriz adaptado de Vicente Falconi Campos em seu livro gerenciamento pelas diretrizes, que pode ser utilizada para apresentar e representar as diretrizes anuais e a relação entre as metas e as medidas (projetos) nos vários níveis gerenciais.              Inicialmente, apresente as metas anuais da organização, empre

INTRODUÇÃO     O aumento contínuo da competitividade no mercado influenciado principalmente pela globalização e consequentemente pela internacionalização da economia, faz com que as organizações implementem modelos gerenciais que alicerçados em conceitos fundamentais reconhecidos internacionalmente as preparem a operarem num cenário de redes dinâmicas e aberta, a se aperfeiçoarem, a se adaptarem às mudanças e à liderança no mercado. Mas, que fundamentos expressam esses conceitos reconhecidos internacionalmente e encontrados em organizações líderes de mercado? De acordo com a FNQ (2006) estes fundamentos são: Pensamento Sistêmico, Aprendizado Organizacional, Cultura de Inovação, Liderança e Constância de Propósitos, Orientação por Processos e Informações, Visão de Futuro, Geração de Valor, Valorização das Pessoas, Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado, Desenvolvimento de Parcerias e Responsabilidade Social. As organizações líderes mundiais traduzem estes fundamentos em práticas

                                 Durante minhas visitas a empresas japonesas e quando acompanhei consultores japoneses, tais como Mitsunori Nakano e Masao Umeda, especialistas em controle da qualidade em suas visitas a empresas brasileiras para avaliar a qualidade e produtividade da função manutenção, fiz algumas notações sobre manutenção que gostaria de compartilhar com os leitores: 1. Os pilares do gerenciamento diário da função manutenção são:      a. 5S (base de toda a manutenção)      b. Indicadores de desempenho / itens de controle      c. Padronização      d. Manutenção autônoma      e. Análise e gestão de falhas 2. Um dos objetivos da função manutenção é aumentar a disponibilidade dos equipamentos. 3. Aumentar a disponibilidade significa reduzir falhas:     a. Disponibilidade + Falha = 1. Então, Disponibilidade = 1 – Falhas (eq. 1)     b. Disponibilidade = R + F. Onde, R (Reliability) = Confiabilidade F (Failure) = Falha ou inconfiabilidade 4. Para aumentar a con

                               O mercado atual possui características que influenciam diretamente na dinâmica do nível de emprego, das quais podemos dizer que ele é: globalizado, dinâmico, competitivo e instável.                O processo de globalização, a internacionalização da economia, as fusões das grandes organizações industriais e financeiras, as crises econômicas, a acessibilidade da tecnologia e o aumento da competitividade no mercado exercem influencias diretas nas empresas fazendo com trabalhem com quadros “enxutos” para se tornarem mais competitivas.                Esta redução de quadro de funcionários gera o chamado desemprego estrutural. Muitas das grandes empresas já prevêem em seus orçamentos anuais gastos para redução de seus quadros de empregados. Esta redução do nível de emprego se enquadra não só na realidade local, mas também, mundial. De acordo com A OIT (Organização Mundial do Trabalho) em 2009 cerca de 220 milhões de pessoas ficaram sem trabalho, o maior n

Metodologia e Ferramentas Nas auditorias internas e externas em sistemas de gestão da qualidade ou ambiental que participei, durante 20 anos, verifiquei certa dificuldade das organizações demonstrarem a eficácia nos processos de ação corretiva e ações preventivas das não conformidades reais e potenciais detectadas em seus sistemas. A seguir apresento algumas orientações que podem auxiliá-los na implementação de ações que eliminem as causas de não conformidades reais e potenciais, de forma que evitem a sua repetição, tendo como base as oito etapas do PDCA para a solução de problemas proposto por Vicente Falconi Campos. Para implementação de açõ es que eliminem as causas das não conformidades e evite a sua repetição, a NBR ISO 9001:2008 solicita que a organização tenha um procedimento documentado que defina requisitos para: a - Análise crítica da não conformidade, incluindo reclamações dos clientes. Neste item é importante que a organização possua um critério para a classifica