Ouça
a linguagem que qualquer líder, consultor ou profissional de RH usa, e você vai
ouvi-los expor longamente sobre como "nós" precisamos mudar os
empregados. Isso já diz tudo: o fato é que ninguém gosta de ser mudado, mesmo
que a mudança seja em última análise, benéfica.
Ron Ashkenas argumenta que a razão pela qual a
maioria das iniciativas de gerenciamento de mudanças falha é devido à atrofia da
capacidade gerencial para implementar a mudança. Ele aponta que em muitas
organizações a responsabilidade de iniciativas de mudança é do RH e não dos supervisores
e gerentes. No entanto, há um problema maior, mais fundamental com a nossa
forma de enquadrar toda a noção de gestão da mudança. Na verdade, é necessário dispensar
inteiramente o conceito de "gestão de mudanças". A história mostra
que é uma receita garantida para fomentar o medo, resistência e, em última
análise, o fracasso.
Muitos
fatores contribuem para esse fracasso. Quando as pessoas se sentem como se não tivessem
controle sobre seu ambiente de trabalho há realmente, uma diminuição da função
cognitiva. Além disso, as iniciativas de mudança repetitivas, particularmente
aquelas que incluem demissões, inevitavelmente levam ao cinismo e muitas vezes
a uma espécie de desamparo.
Uma
abordagem muito mais eficaz seria a de envolver efetivamente os empregados na
solução de problemas de negócios. Para Dan
Pink a autonomia e o desenvolvimento de habilidades que vêm com a solução
de problemas para si mesmo fazem mais para superar a resistência e motivar a
mudança do que qualquer estratégia de um profissional de RH ou consultor possa desenvolver.
O Pensamento A3 é uma poderosa forma
de resolver os problemas, mas a verdade é que, a ferramenta que você usa
realmente não importa. A chave está em por um problema de negócios para que os empregados
realmente possam solucionar e, em seguida, projetarem a mudança. Considere os
seguintes casos:
1. Um grupo de engenheiros seniores de P
& D da Abbott Vascular passava
seis a sete horas por dia acessando e-mails.
Eles estavam desmoralizados e frustrados pela incapacidade de encontrarem tempo
para fazer o trabalho de engenharia. Por conta própria, eles desenvolveram um
novo protocolo de comunicação que define quando e como usar o e-mail (nunca para questões urgentes ou
complexas), e agora eles podem libertar-se com segurança de seus smartphones e focarem em questões de
engenharia.
2. Os radiologistas intervencionistas de
um grande centro de tratamento do câncer foram convidados pela liderança para
reduzirem os custos e aumentarem as receitas, pelo aumento da rotatividade dos quartos.
Eles decidiram padronizar os dispositivos (stents,
fios-guia, cateteres, etc.) que usam para casos básicos. Reduziram a variação,
reduziram os custos de inventário contábil e habilitaram os técnicos e
enfermeiros para prepararem as salas mais rapidamente.
3. Em seu livro, dormindo com o seu smartphone, Leslie Perlow relata como
ela estabeleceu uma meta de um dia por semana para uma equipe de consultores da
Boston Consulting Group para manterem
os seus smartphones desligados. Os
próprios consultores então estabeleceram radicalmente diferentes hábitos de
trabalho e procedimentos de comunicação com os clientes para que isso
acontecesse, uma iniciativa que já foi adotado por mais de 900 equipes de todo
o mundo.
4. A linha típica de montagem da Toyota nos EUA
faz com que milhares de mudanças operacionais sejam implementadas em único ano.
Como jornalista Charles Fishman
escreveu: "Esse número não é apenas grande, é abrangente, é
incompreensível." A Toyota não tem consultores de gerenciamento de
mudanças para condução dessas mudanças, os próprios empregados as fazem.
Em
cada um desses casos, é fácil imaginar como as soluções impostas externamente pelas
lideranças ou pelo RH teriam sido ferozmente resistidas, levando a longas
dissertações sobre como administrar ou superar as intransigências dos empregados.
O
verdadeiro segredo para a mudança bem sucedida, portanto, não é mudar as
pessoas em tudo. Deixe-as descobrirem como resolverem seus próprios problemas,
e elas vão fazer o resto.
REFERÊNCIAS:
Tradução e adaptação do texto original de:
MARKOVITZ, D. No
one likes to be changed. HBR
Blog Network – Havard Business Review. Disponível
em: < http://blogs.hbr.org/cs/2013/05/no_one_likes_to_be_changed.html
>
Acessado em 18 de Mai. 2013
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