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Os Sete Hábitos dos Executivos Malsucedidos

Há 8 anos Sydney Finkelstein, publicou "Por que executivos inteligentes falham".

Nesta obra, Finkelstein compartilhou algumas de suas pesquisas sobre o que mais de 50 ex-altos executivos de empresas como a Enron, Tyco, WorldCom, Rubbermaid e Schwinn, fizeram para fracassarem completamente. Acontece que todos os altos executivos destas empresas tinham 7 hábitos em comum. Finkelstein chama os Sete Hábitos dos Executivos malsucedidos.

Estas características podem ser encontradas nos líderes atuais que falharam e devem ser sinais de alerta para as empresas atualmente imbatível como a Apple, Google e Amazon.com. Aqui estão os 7 hábitos descritos por Finkelstein em seu artigo:

Hábito nº 1: Eles vêem a si mesmos e suas empresas como dominadora do ambiente

O primeiro hábito pode ser o mais traiçoeiro, já que parece ser altamente desejável. Uma empresa deve tentar dominar seu ambiente de negócios, moldar o futuro de seus mercados e definir o ritmo de cada um deles? Sim, mas há surpresas.  Ao contrário de líderes de sucesso, os líderes falharam por  não questionarem seus domínios e não conseguirem perceber que estavam à mercê das situações econômicas. Eles superestimam a extensão em que eles realmente controlavam os acontecimentos e subestimam tremendamente o papel do acaso e as circunstâncias no seu sucesso.

CEOs que caem na armadilha desta crença sofrem com a ilusão de preeminência pessoal: Como determinados diretores de filmes, eles se vêem como o autores de suas empresas. Eles estão preocupados em afirmar que todos na empresa existem para executar sua visão pessoal em prol da empresa. O CEO da Samsung, Lee Kun-Hee foi tão bem sucedida com a eletrônica que ele pensou que poderia repetir esse sucesso com automóveis. Ele investiu US$ 5 bilhões em um mercado mais do que saturado. Por quê? Não houve nenhum estudo de caso do negócio. Lee simplesmente adorava carros e sonhava em estar no negócio de automóveis.


Sinal de Advertência para o hábito nº 1: A falta de consideração

Hábito nº 2: Eles se identificam tão completamente com a empresa que não há uma fronteira clara entre seus interesses pessoais e os interesses da corporação

Como o primeiro hábito, este segundo parece inócuo, talvez até benéfico. Queremos líderes de negócios completamente comprometidos com suas empresas e com os seus interesses bem alinhados com os da empresa. Mas, indo mais a fundo, você percebe que os executivos que falharam não eram poucos identificados com a empresa e sim, muito. Em vez de tratar a empresa como um negócio que eles precisavam para crescer, os líderes falharam por tratá-la como extensão de si mesmos. E com     isso, se comportaram com uma mentalidade de um "império particular".

CEOs que possuem essa visão costumam usar suas empresas para realizar ambições pessoais. O terreno mais escorregadio para esses executivos é a sua tendência em usar fundos corporativos para fins pessoais. CEOs que têm um longo ou impressionante histórico podem sentir que eles conseguiram tanto dinheiro para a empresa que os gastos pessoais que eles fazem, mesmo que sejam extravagantes, são triviais em comparação aos ganhos financeiros obtidos para a empresa. Essa lógica distorcida parece ter sido um dos fatores que moldaram o comportamento de Dennis Kozlowski, da Tyco. O seu orgulho pela sua companhia e seu orgulho em suas próprias extravagâncias parecem ter reforçado um ao outro. É por isso que ele parecia tão sincero em fazer discursos sobre ética ao usar fundos corporativos para fins pessoais. Sendo o CEO de uma empresa de porte razoável é provavelmente a coisa mais próxima de ser rei do seu próprio país, e isso é um título perigoso para assumir.

Sinal de Advertência para o hábito nº 2: Uma questão de caráter

Hábito nº 3: Eles pensam que têm todas as respostas

Aqui está a imagem da competência executiva que fomos ensinados a admirar há décadas: um líder dinâmico em tomar uma dúzia de decisões em  apenas um minuto, lidando com muitas crises ao mesmo tempo e tendo apenas alguns segundos para resolver problemas de todos os tipos até situações que perturbam a todos diariamente. O problema com essa imagem é que é um engano. Líderes que são, invariavelmente, decididos e determinados costumam resolver questões tão rápido que eles não têm oportunidade de compreender as ramificações. Pior, por esses líderes pensarem que têm todas as respostas, não estão abertos a novas aprendizagens.

CEO Wolfgang Schmitt da Rubbermaid gostava de demonstrar sua capacidade de solucionar questões complicadas em um instante. Um ex-colega lembra que de uma piada sobre Schmitt, "Wolf sabe tudo sobre tudo". Em uma discussão, onde estávamos falando de uma aquisição bastante complexa que fizemos na Europa, Wolf, sem ouvir os diferentes pontos de vista, apenas disse: “Bem, é isso que vamos fazer”. Os líderes que precisam ter todas as respostas excluem outros pontos de vista. Quando sua empresa ou organização é dirigida por alguém assim, é melhor esperar que as respostas dele vão ser as mais acertadas. Na Rubbermaid elas não foram. A empresa deixou de ser a empresa mais admirada na América em 1993 segundo a Fortune para ser adquirida pelo conglomerado Newell poucos anos depois.

Sinal de advertência para o hábito nº 3: Um líder sem seguidores


Hábito nº 4: Eles implacavelmente eliminam qualquer um que não esteja completamente atrás deles

CEOs que pensam que seu trabalho é incutir a crença na sua visão, também acham que é seu trabalho fazer com que todos acreditem nela. Quem não aderir à causa está minando a visão. Gerentes indecisos têm apenas uma opção: comprar esse plano ou pedir para sair.

O problema com esta abordagem é que é desnecessária e destrutiva. CEOs não precisam ter unanimidade no apoio de sua visão para que tenha uma carreira bem sucedida. Na verdade, ao eliminar todos os pontos de vista contrários e discordantes, os CEOs se isolam e perdem a sua melhor chance de ver e corrigir problemas que possam surgir. Às vezes, os CEOs que tentam sufocar a dissidência apenas conduzem a empresa ao declínio. Quando isso acontece, toda a organização vacila. Na Mattel, Jill Barad tirou executivos seniores se ela achava que eles tinham restrições em relação a maneira que ela agia para obter os resultados. Schmitt criou uma atmosfera tão ameaçadora na Rubbermaid que as demissões foram muitas vezes desnecessárias. Quando novos executivos perceberam que iam ficar sem o apoio do CEO, muitos deles deixaram rapidamente a empresa. Eventualmente, esses CEOs tinham todos em sua equipe completamente dependentes deles. Mas, a direção na qual eles estavam indo foi um desastre. E ninguém os avisou.

Sinal de Advertência para o hábito nº 4: Saída de Executivo

Hábito nº 5: Eles são perfeitos porta-vozes e obcecados pela empresa

Você sabe que esses CEOs (altos executivos) estão constantemente nos olhos do público. O problema é que em meio a toda a frenesi da mídia e elogios, os esforços de gestão desses líderes tornam-se superficiais e ineficazes. Em vez de realmente realizar as coisas, muitas vezes se contentam com a aparência que estão realizando as coisas.

Atrás desses “queridinhos” da mídia é um fato simples da vida executiva: CEOs não alcançam um elevado nível de atenção da mídia sem dedicar-se assiduamente para relações públicas. Os CEOs obcecados com a sua imagem, têm pouco tempo para detalhes operacionais. Dennis Kozlowski, da Tyco, costumava intervir em assuntos notoriamente menores, mas deixou a maior parte das operações diárias da companhia sem sua supervisão.

Como um toque final negativo, quando CEOs fazem a imagem da empresa a sua principal prioridade, correm o risco de usar como prática relatórios financeiros para promover essa imagem. Em vez de gerenciar as suas contas financeiras como uma ferramenta de controle, eles as tratam como uma ferramenta de relações públicas. A contabilidade criativa que aparentemente foi praticada por executivos como Jeffrey Skilling da Enron ou Kozlowski da Tyco foi mais uma tentativa de promover a imagem da empresa, pois era para enganar o público: Para eles, tudo o que a empresa faz é relações públicas.
 
Sinal de advertência de hábito nº 5: Flagrante em buscar atenção

Hábito nº 6: Eles subestimam os obstáculos

Parte do fascínio de ser um CEO é a oportunidade de abraçar uma visão. No entanto, quando CEOs ficam tão encantados com sua visão, eles muitas vezes ignoram ou subestimam a dificuldade de realmente chegar lá. E quando descobrem que os obstáculos postos casualmente de lado são mais complicados do que se imaginava, esses CEO têm o hábito de mergulhar integralmente para o abismo. Por exemplo, quando os negócios essencias da Webvan acumularam perdas enormes, o CEO George Shaheen foi obrigado a expandir essas mesmas operações a um ritmo alucinante.

Por que os CEOs nesta situação não reavaliam o seu curso de ação, ou pelo menos aguardam um tempo até que se torne mais claro se as suas políticas vão funcionar? Alguns sentem uma enorme necessidade de estar certo em cada decisão importante que eles fazem, porque se eles admitem ser falível, a sua posição como CEO pode parecer incerta. Uma vez que um CEO admite que tomou a decisão errada, sempre haverá pessoas que dirão que o CEO “não foi até o trabalho”. Estas expectativas irreais tornam extremamente difícil para um CEO retomar a partir de qualquer curso de ação escolhido, o que não é surpresa, pois prosseguir é muito mais difícil. É por isso que os líderes da Iridium e da Motorola investiram bilhões de dólares para lançar satélites, mesmo depois que se tornou evidente que investir em celulares era uma melhor alternativa.

Sinal de advertência do hábito nº 6: Exagerado

Hábito nº 7: Eles teimosamente confiam no que deu certo no passado

Muitos CEOs próximos a se tornarem malsucedidos aceleraram o declínio de sua empresa, aplicando o método que eles consideram “experimentado e verdadeiro” (tried-and-true). Em seu desejo de aproveitar ao máximo o que consideram ser seus pontos fortes, eles se apegam a um modelo estático de negócios. Eles  insistem em fornecer um produto para um mercado que não existe mais, ou desconsideram as inovações em outras áreas diferentes daquelas que conduziram a empresa ao sucesso no passado. Em vez de considerar um leque de opções adequadas às novas circunstâncias, eles usam suas próprias carreiras como o único ponto de referência e fazem somente as coisas que fizeram sucesso no passado. Por exemplo, quando Jill Barad tentou promover softwares educacionais da Mattel, ela usou as técnicas promocionais que tinham sido eficazes na promoção das bonecas Barbie, apesar do fato de que o software não era distribuído ou comprado da mesma forma como as bonecas.

Freqüentemente, os CEOs que se tornam vítimas desse hábito devem a sua carreira a algum "momento decisivo", uma decisão crítica ou adoção de uma política que resultou em seu sucesso mais notável. O problema é que depois que as pessoas tiveram a experiência desse momento decisivo, se tornam o CEO de uma grande empresa, e usam “momento decisivo” para definir como a a empresa será, não importa o quão irreal se tornou.

Sinal de advertência do hábito nº 7: Referência constante ao que funcionou no passado

Ponto de partida: Se você possuir vários destes traços, agora é a hora de eliminá-los do seu repertório. Se o seu chefe ou vários executivos seniores em sua empresa apresentam vários destes traços, procure imediatamente um novo emprego.


REFERÊNCIAS:
Tradução e adaptação do texto original de:
JACKSON, Eric.  The Seven Habits of Spectacularly Unsuccessful Executives. Forbes. Disponível http://www.forbes.com/sites/ericjackson/2012/01/02/the-seven-habits-of-spectacularly-unsuccessful-executives/  Acessado em 09 de Jan. 2012.

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