Existem
dois tipos de motivação para se engajar em qualquer atividade: a interna e
instrumental. Se um cientista realiza pesquisas é porque ela quer descobrir
fatos importantes sobre o mundo, isso é um motivo interno, uma vez que descobrir
fatos está intrinsecamente relacionada com a atividade de pesquisa. Se ele
realiza pesquisas porque quer alcançar renome acadêmico, isso é um motivo instrumental,
uma vez que a relação entre a fama e a pesquisa não é tão inerente. Muitas
vezes, as pessoas têm motivos internos e instrumentais para fazerem o que elas
fazem.
A
combinação de motivos internos ou instrumentais, ou ambos, é mais propício para
o sucesso? Você pode supor que um cientista motivado por um desejo de descobrir
fatos e por um desejo de alcançar renome vai fazer um melhor trabalho do que um
cientista motivado por apenas um desses desejos. Certamente os dois motivos são
melhores do que um. Mas, em um recém-publicado artigo na revista Proceedings, da Academia Nacional de
Ciências Americana, Amy Wrzesniewski e Barry
Schwartz argumentam que os motivos instrumentais não são sempre uma posse
ou habilidade e podem realmente serem contraproducentes para o sucesso.
Foram
analisados os dados extraídos de 11.320 cadetes em nove turmas de iniciantes na
Academia Militar dos Estados Unidos, os quais classificaram o quanto cada um responderem
um conjunto de motivos que influenciaram a sua decisão de frequentar a
academia. Os motivos incluíam coisas como um desejo de conseguir um bom emprego
depois que sair da academia (um motivo instrumental) e um desejo de ser
treinado como um líder no Exército dos Estados Unidos (um motivo interno).
Como
é que os cadetes estão, anos mais tarde? E como foram seus progressos relacionados
as suas motivações originais ao frequentarem a Academia?
A
pesquisa apresenta, sem surpresa, que as razões internas mais fortes dos
cadetes ao frequentarem a Academia, foram terem se graduados e tornados oficiais
comissionados. Também sem surpresa, os cadetes com motivos internos se saíram
melhores nas forças armadas (como evidenciado pelas rápidas recomendações de
promoções) do que aqueles sem motivos internos e também estavam mais susceptíveis
a ficarem no serviço militar após os cinco anos de serviços obrigatórios, exceto
quando (e esta é a parte surpreendente) também tinham fortes motivos
instrumentais.
Notavelmente,
os cadetes com fortes motivos internos e instrumentais para frequentarem a
Academia tiveram piores desempenhos em todas os itens de avaliação do que
aqueles com fortes motivos internos, mas os instrumentais fracos. Eram menos suscetíveis
a graduação, menos notáveis como oficiais militares e menos comprometidos em permanecerem
no serviço militar.
As
implicações desta descoberta são significativas. Sempre que uma pessoa executa
uma tarefa bem, normalmente há ambas as consequências internas e instrumentais.
Um estudante consciente aprende (interno) e obtém boas notas (instrumental). Um
médico qualificado cura pacientes (interno) e tem uma boa vida (instrumental).
Mas só porque as atividades podem ter consequências internas e instrumentais
não significa que as pessoas que prosperam nessas atividades têm ambos motivos
internos e instrumentais.
O estudo
sugere que devem ser feitos esforços para estruturar atividades para que as consequências
instrumentais não se tornem motivos. Ajudar as pessoas a concentrar-se sobre o
significado e impacto do seu trabalho, em vez de, digamos, dos retornos
financeiros que trará, pode ser a melhor maneira de melhorar não só a qualidade
do seu trabalho, mas também, contra intuitivo que possa parecer, o seu sucesso financeiro.
Há
uma tentação entre os educadores e instrutores em usarem todas as ferramentas
motivacionais que estão disponíveis para recrutar participantes ou melhorar o
desempenho. Se o desejo de excelência militar e serviço para país não consegue
atrair todos os recrutas que o Exército precisa, então talvez apelos para
"dinheiro para a faculdade", "formação profissional" ou
"conhecer o mundo" vão funcionar. Embora esta estratégia possa atrair
mais recrutas, também pode originar soldados piores. Da mesma forma, para os
alunos desinteressados em aprender, incentivos financeiros para o bom
atendimento ou maior parte da pizza para o alto desempenho pode levá-los a participar,
mas pode resultar em alunos menos bem-educados.
O
mesmo vale para os professores se motivarem. Nós apertamos nossas mãos quando
"ensinamos de acordo com um padrão", porque temos medo de que saiamos
da educação vigente. É possível que os professores fazem isso por causa de um
excesso de confiança na responsabilidade, que transforma as consequências
instrumentais de um bom ensino (coisas como abono salarial) em motivações
instrumentais. Responsabilidade é importante, mas se estruturada de forma
grosseira, pode criar o próprio comportamento (como um ensino ruim) que é
projetado para prevenir.
Apresentar
uma atividade mais atraente, enfatizando ambos os motivos internos e
instrumentais para promover o engajamento, é completamente compreensível, mas
pode ter um efeito indesejado de enfraquecer as motivações internas tão
essenciais para o sucesso.
REFERÊNCIAS:
Tradução
e adaptação do texto original de:
SCHWARTZ,
B. The Secret of effective motivation.
The New York Times – SundayReview. Disponível em < http://www.nytimes.com/2014/07/06/opinion/sunday/the-secret-of-effective-motivation.html?
> Acessado
em 07 de Jul. de 2014.
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