Muita
já foi opinado sobre o que torna um grande líder. Ao analisar esta questão sob
ótica científica é necessário voltar-se para os dados. Em 2009, James Zenger publicou uma pesquisa
fascinante de 60.000 funcionários para identificar como diferentes
características de um líder se combinam para afetar a percepção dos empregados
se o chefe é um líder “ótimo" ou não. Duas das características examinadas
por Zenger foram foco em resultados e habilidades sociais.
O foco em resultados combinado com fortes habilidades analíticas produz uma motivação
intensa para avançar e resolver problemas. Mas se um líder foi visto como sendo
muito forte em foco em resultados, a chance de que o líder seja visto um grande
líder era de apenas 14%. Habilidades sociais combinam atributos como
comunicação e empatia. Se um líder era forte em habilidades sociais, ele era
visto como um grande líder ainda em um percentual menor, um insignificante de 12%.
No
entanto, para os líderes que eram fortes em ambos, focar em resultados e focar
em habilidades sociais, a probabilidade de ser visto como um grande líder
disparou para 72%.
Habilidades
sociais são um grande multiplicador. Um líder com fortes habilidades sociais
pode alavancar as habilidades analíticas dos membros da equipe com muito mais
eficiência. Ter a inteligência social para prever como os membros da equipe
irão trabalhar em conjunto promoverá melhores emparelhamentos. Muitas vezes o
que inicialmente parecem ser dificuldades relacionadas com a tarefa tornar-se
problemas interpessoais disfarçados. Um empregado pode se sentir desvalorizado
por outro ou pensar que ela está fazendo todo o trabalho enquanto seus
parceiros ficam ociosos, levando ambos os parceiros a exercerem menos esforços
para resolver os problemas de outra forma solucionáveis. Líderes socialmente
habilidosos são melhores em diagnosticar e tratar esses dilemas comuns no
ambiente de trabalho.
Então,
como muitos líderes podem ter alta classificação em ambas as características,
focando em resultados e habilidades sociais? Se esta união produz líderes
especialmente eficazes, as empresas devem ter percebido isso e promoveram as
pessoas para posições de liderança em conformidade, certo? Não, é pouco. David Rocha, diretor do Instituto de Neuroliderança e um grupo de pesquisa de
gestão recentemente conduziram uma pesquisa para descobrirem a resposta. Eles
perguntaram a milhares de empregados para avaliar seus chefes sobre foco em meta
(semelhantes ao foco em resultados foco) e nas habilidades sociais para
analisar a forma como muitas vezes um líder obteve alta avaliação em ambos. Os
resultados são surpreendentes. Menos de 1% dos líderes foram classificados no
topo tanto no foco objetivo e habilidades sociais.
Por
que isso aconteceu? Como Matthew
Lieberman escreveu em seu livro, Social: Por que nossos cérebros estão programados
para se conectar, os nossos cérebros têm dificuldade para ser social e analiticamente
focado ao mesmo tempo. Mesmo que o pensamento social e analítico não são radicalmente
diferentes, com a evolução construímos o nosso cérebro com diferentes redes
para lidar com essas duas formas de pensar. No lobo frontal, regiões na
superfície externa, mais perto do crânio, são responsáveis pelo pensamento
analítico e está altamente relacionada ao QI. Em contraste, as regiões no meio
do cérebro, onde os dois hemisférios se ligam, suportam o pensamento social.
Estas regiões nos permitem reunir pensamentos, sentimentos e objetivos de uma
pessoa com base no que vemos a partir de suas ações, palavras e contexto.
Aqui
está a coisa realmente surpreendente sobre o cérebro. Estas duas redes
funcionam como uma gangorra neural. Em inúmeros estudos de neuroimagem, mais de
uma dessas redes ficaram mais ativas, enquanto outras ficaram mais silenciosos.
Embora existam algumas exceções, em geral, a prática de um dos tipos de
pensamento faz com que seja mais difícil de se envolver em outro tipo. É seguro
dizer que no mundo dos negócios, o pensamento analítico tem sido historicamente
a “moeda real”, o que torna mais difícil de reconhecer os problemas sociais que
afetam significativamente a produtividade e os lucros. Além disso, os empregados
são muito mais propensos a ser promovidos a cargos de liderança por causa de
suas proezas técnicas. Estamos promovendo, assim, as pessoas que podem não ter
as habilidades sociais para conduzirem a maioria de suas equipes e não dar-lhes
a formação de que necessitam para prosperarem, uma vez promovidos.
Como
podemos fazer melhor? Por um lado, devemos dar maior peso às habilidades
sociais no processo de contratação e promoção. Em segundo lugar, precisamos
criar uma cultura que recompensa ambos os lados da gangorra neural. Podemos não
ser capazes de usá-los facilmente de forma combinada, mas sabendo que há um
outro ângulo para a resolução de problemas e produtividade criaremos um melhor
equilíbrio em nossos líderes.
Finalmente,
pode ser possível formar o pensamento social, de modo que se torne mais forte
ao longo do tempo. Os psicólogos sociais estão apenas nas fases iniciais de
examinar se este tipo de formação vai dar frutos. Uma perspectiva interessante,
que faria o divertimento do treinamento, é a recente descoberta de que ler
ficção parece fortalecer temporariamente estes músculos mentais.
REFERÊNCIAS:
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