A
ciência ajuda a explicar por que e como as restrições e limites, muitas vezes
na forma de metas inteligentes, elásticas e bem definidas, resultam em soluções
mais criativas.
Muitas
vezes, porém, os gerentes definem o que parece ser uma boa meta desafiadora,
apenas para descobrir que eles não produziram o esperado para o pensamento
inovador. Uma razão comum para isso é que o objetivo não era de fato "elástico"
o suficiente. Geralmente os executivos consideram metas “elásticas" cerca
de 5% a 10% de incremento na melhoria.
Isso
não é desafiadora o suficiente, porque uma melhoria de 5% a 10%, muitas vezes
se traduz em pessoas que trabalham mais e mais. Uma melhoria de 25%, porém,
enquanto audaciosa e árdua, raramente podem ser atendidas simplesmente por mais
transpiração. Exige um pensamento inovador.
Muitos
executivos têm medo de estabelecer um patamar tão elevado, no entanto, por medo
de que alguma outra área de negócio será comprometida. Isso é um perigo muito
real. Mas, há uma técnica que previne o compromisso: Meta intencional e conflituosa.
Para
ilustrar como a meta intencional e conflituosa pode produzir avanços de
produtos, considere estes dois exemplos de inovação, um produto e um processo,
retirados dos anais da inovação a Toyota:
1. Inovação
de Produto: O Lexus
Quando
o engenheiro chefe de novos projetos da Toyota,
Ichiro Suzuki, projetou o que tornaria
o primeiro Lexus, lançou o desafio de
produzir um sedã de luxo com desempenho superior aos melhores sedans de luxo da
época, o BMW 735i e Mercedes 420SEL, em toda a linha em conforto, estilo,
desempenho, dirigibilidade, ruído da cabine, aerodinâmica, peso, eficiência de
combustível e custo, a reação de 1.400 engenheiros e 3.700 projetistas foi
unânime: Impossível!
Objetivos
de Suzuki incluíram uma velocidade
máxima de 250 km/h (735i e 420SEL atingiam menos de 225 km/h), consumo de 10
km/l (735i e 420SEL fazia menos de 9 km/h), um nível de ruído da cabine de 58
decibéis a 100 km/h (735i e 420SEL tinham níveis superiores a 60 decibéis), e
uma resistência aerodinâmica de 0,29 ou menos (735i e 420SEL tinham mais de
0,32), tudo em um veículo pesando 80 quilos a menos do que os 3.880 quilos do
735i.
Os
objetivos não eram somente altamente desafiadores, mas todos eram conflitantes.
Por exemplo, uma maior velocidade de aceleração tinha conflitos diretamente com
a eficiência de combustível, ruído, e peso, porque a maior velocidade e
aceleração exigem um motor mais potente. Um motor mais potente é um motor maior
e mais pesado, e por isso faz mais barulho e consome mais combustível.
Mas
o grito de guerra de Ichiro Suzuki
foi "nunca ser complacente e sempre estar a um passo à frente do mercado".
O
projeto exigiu repensar todo o conceito de que o desempenho de luxo automotivo
significava. E uma a uma, as inovações vieram. Muitos componentes mecânicos
foram totalmente redesenhados. Por exemplo, o eixo da hélice, inicialmente em
duas partes ligadas por uma junta inclinada, foi substituído por uma
perfeitamente linear, permitindo uma cabine quase silenciosa.
As
contradições começaram a serem reformuladas como complementares. Por exemplo, a
estética e aerodinâmica poderiam complementar um ao outro, a montagem do vidro
da janela e puxadores das portas na própria estrutura metálica, produziu um melhor
visual e um melhor fluxo de ar.
Quando
o Lexus LS400 foi lançado em 1989,
superou o BMW 735i e Mercedes 420SEL em cada categoria
avaliada pela revista americana “Car and
Driver”. E por menos de US$ 30.000.
2. Processo
de Inovação: Cadeia de suprimentos
A
unidade de peças da Toyota Norte Americana, uma divisão de autopeças que
atendente a 1.200 varejistas, realizou uma missão semelhante e impossível há
pouco tempo em seus processos de cadeia de suprimentos.
Uma
gerente geral recém-nomeada definiu um conjunto de três metas audaciosas para a
unidade de 2 bilhões de dólares americanos: reduzir os custos operacionais em
US$ 100 milhões, eliminar 100 milhões de dólares do inventário da cadeia de
abastecimento e alcançar uma melhoria de 50% no atendimento ao cliente. Ela
surpreendeu seus 80 gerentes seniores, dizendo-lhes que queria que essas metas fossem
atingidas em três anos.
Mais
uma vez, gritos de "Impossível!" soaram.
E,
novamente, nunca ser complacente. Uniram suas ideias e os gestores chegaram a
dez objetivos principais que precisavam ser atendidos para cumprir a missão:
§
Reduzir
o estoque em 50%
§
Diminuir
os pedidos não atendidos em 50%
§
Reduzir
a despesa de embalagens em 50%
§
Reduzir
as avarias em 50%.
§
Aumentar
a produção em 25%
§
Melhorar
a segurança / redução os erros em 50%
§
Aumentar
a utilização do espaço em 25%
§
Diminuir
o uso de aterros sanitários em 25%
§
Reduzir
os custos de frete em 25%
§
Diminuir
tempo de espera em 40%
Essas
metas foram audaciosas, para dizer o mínimo. Essa alto patamar nunca tinha sido
tentado na divisão. Mas, as metas mais agressivas realmente engajaram os
cérebros das pessoas de novas maneiras e os obrigaram a repensar e redesenhar
processos.
O
verdadeiro segredo, no entanto, encontra-se em uma dimensão oculta de como as
metas foram estabelecidas. A missão final da iniciativa foi aperfeiçoar toda a
cadeia de suprimentos, mas há conflitos inerentes existentes entre e dentre as
várias funções naturais de qualquer cadeia de abastecimento. A verdadeira arte
da estratégia foi em reconhecer essas tensões, chamando a atenção para elas, e
aproveitando-as ao poder de um novo pensamento e a colaboração da unidade.
À
primeira vista, a lista dos dez objetivos parecia ser uma simples lista mestre de
desejos. Mas, olhe novamente. Veja se você consegue identificar os pontos de
tensão.
Aqui
vai uma dica. Dê uma olhada nas duas primeiras metas, inventário e pedidos não
atendidos. Na maioria das cadeias de suprimentos, são lados opostos da mesma
moeda. Aumento de estoque e redução de pedidos não atendidos. Diminuir o
estoque, geralmente os pedidos não atendidos sobem. Assim, a gestão de forma
brilhante, ainda contra intuitivamente, emparelhados os dois, coloca um contra
o outro, a fim de gerar tensão criativa.
Se
você olhar para trás na lista acima, vai ver que os dez objetivos são realmente
cinco pares de dois objetivos conflitantes. O quadro abaixo ajuda a visualizar
os pares:
Quadro
1 – As metas conflitantes da cadeia de suprimentos
Objetivo
|
vs
|
Objetivo
|
§
Reduzir
o estoque em 50%
|
|
§
Diminuir
os pedidos não atendidos em 50%
|
§
Reduzir
a despesa de embalagens em 50%
|
|
§
Reduzir
as avarias em 50%.
|
§
Aumentar
a produção em 25%
|
|
§
Melhorar
a segurança / redução os erros em 50%
|
§
Aumentar
a utilização do espaço em 25%
|
|
§
Diminuir
o uso de aterros sanitários em 25%
|
§
Reduzir
os custos de frete em 25%
|
|
§
Diminuir
tempo de espera em 40%
|
Nem
todas as metas de crescimento foram atendidas, mas a organização chegou perto o
suficiente: $ 100 milhões em redução de custos, 90 milhões dólares americanos reduzidos
do inventário e quase 40% de melhoria no atendimento ao cliente.
Estes
dois exemplos ilustram por que você quer que sua equipe acredite que seus resultados
podem ser alcançados e deve exceder seus objetivos. "Impossível" e
"fora de si" pode sinalizar uma inovação iminente. Pensadores
inovadores prosperaram em metas aparentemente impossíveis. Eles mantêm a tensão
entre objetivos conflitantes e usa-os como combustível criativo.
Afinal
de contas, as inovações exigem alguma ruptura.
REFERÊNCIAS:
Tradução e adaptação do texto original de:
MAY, M. E. Use tension and conflict to create breakthrough products. Harvard
Business Review – HBR Blog Network. Disponível em <http://blogs.hbr.org/cs/2013/06/use_tension_and_conflict_to_cr.html?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+harvardbusiness+%28HBR.org%29&cm_ite=DailyAlert-062013+%281%29&cm_lm=sp%3Agerisval%40terra.com.br&cm_ven=Spop-Email>
Acessado em 30 de
Jun. 2013.
Comentários
Postar um comentário