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Use a tensão e conflito para criar produtos inovadores



A ciência ajuda a explicar por que e como as restrições e limites, muitas vezes na forma de metas inteligentes, elásticas e bem definidas, resultam em soluções mais criativas.

Muitas vezes, porém, os gerentes definem o que parece ser uma boa meta desafiadora, apenas para descobrir que eles não produziram o esperado para o pensamento inovador. Uma razão comum para isso é que o objetivo não era de fato "elástico" o suficiente. Geralmente os executivos consideram metas “elásticas" cerca de 5% a 10% de incremento na melhoria.

Isso não é desafiadora o suficiente, porque uma melhoria de 5% a 10%, muitas vezes se traduz em pessoas que trabalham mais e mais. Uma melhoria de 25%, porém, enquanto audaciosa e árdua, raramente podem ser atendidas simplesmente por mais transpiração. Exige um pensamento inovador.

Muitos executivos têm medo de estabelecer um patamar tão elevado, no entanto, por medo de que alguma outra área de negócio será comprometida. Isso é um perigo muito real. Mas, há uma técnica que previne o compromisso: Meta intencional e conflituosa.

Para ilustrar como a meta intencional e conflituosa pode produzir avanços de produtos, considere estes dois exemplos de inovação, um produto e um processo, retirados dos anais da inovação a Toyota:

1.   Inovação de Produto: O Lexus

Quando o engenheiro chefe de novos projetos da Toyota, Ichiro Suzuki, projetou o que tornaria o primeiro Lexus, lançou o desafio de produzir um sedã de luxo com desempenho superior aos melhores sedans de luxo da época, o BMW 735i e Mercedes 420SEL, em toda a linha em conforto, estilo, desempenho, dirigibilidade, ruído da cabine, aerodinâmica, peso, eficiência de combustível e custo, a reação de 1.400 engenheiros e 3.700 projetistas foi unânime: Impossível!

Objetivos de Suzuki incluíram uma velocidade máxima de 250 km/h (735i e 420SEL atingiam menos de 225 km/h), consumo de 10 km/l (735i e 420SEL fazia menos de 9 km/h), um nível de ruído da cabine de 58 decibéis a 100 km/h (735i e 420SEL tinham níveis superiores a 60 decibéis), e uma resistência aerodinâmica de 0,29 ou menos (735i e 420SEL tinham mais de 0,32), tudo em um veículo pesando 80 quilos a menos do que os 3.880 quilos do 735i.

Os objetivos não eram somente altamente desafiadores, mas todos eram conflitantes. Por exemplo, uma maior velocidade de aceleração tinha conflitos diretamente com a eficiência de combustível, ruído, e peso, porque a maior velocidade e aceleração exigem um motor mais potente. Um motor mais potente é um motor maior e mais pesado, e por isso faz mais barulho e consome mais combustível.

Mas o grito de guerra de Ichiro Suzuki foi "nunca ser complacente e sempre estar a um passo à frente do mercado".
O projeto exigiu repensar todo o conceito de que o desempenho de luxo automotivo significava. E uma a uma, as inovações vieram. Muitos componentes mecânicos foram totalmente redesenhados. Por exemplo, o eixo da hélice, inicialmente em duas partes ligadas por uma junta inclinada, foi substituído por uma perfeitamente linear, permitindo uma cabine quase silenciosa.

As contradições começaram a serem reformuladas como complementares. Por exemplo, a estética e aerodinâmica poderiam complementar um ao outro, a montagem do vidro da janela e puxadores das portas na própria estrutura metálica, produziu um melhor visual e um melhor fluxo de ar.

Quando o Lexus LS400 foi lançado em 1989, superou o BMW 735i e Mercedes 420SEL em cada categoria avaliada pela revista americana “Car and Driver”. E por menos de US$ 30.000.

2.   Processo de Inovação: Cadeia de suprimentos

A unidade de peças da Toyota Norte Americana, uma divisão de autopeças que atendente a 1.200 varejistas, realizou uma missão semelhante e impossível há pouco tempo em seus processos de cadeia de suprimentos.

Uma gerente geral recém-nomeada definiu um conjunto de três metas audaciosas para a unidade de 2 bilhões de dólares americanos: reduzir os custos operacionais em US$ 100 milhões, eliminar 100 milhões de dólares do inventário da cadeia de abastecimento e alcançar uma melhoria de 50% no atendimento ao cliente. Ela surpreendeu seus 80 gerentes seniores, dizendo-lhes que queria que essas metas fossem atingidas em três anos.

Mais uma vez, gritos de "Impossível!" soaram.

E, novamente, nunca ser complacente. Uniram suas ideias e os gestores chegaram a dez objetivos principais que precisavam ser atendidos para cumprir a missão:

§  Reduzir o estoque em 50%
§  Diminuir os pedidos não atendidos em 50%
§  Reduzir a despesa de embalagens em 50%
§  Reduzir as avarias em 50%.
§  Aumentar a produção em 25%
§  Melhorar a segurança / redução os erros em 50%
§  Aumentar a utilização do espaço em 25%
§  Diminuir o uso de aterros sanitários em 25%
§  Reduzir os custos de frete em 25%
§  Diminuir tempo de espera em 40%


Essas metas foram audaciosas, para dizer o mínimo. Essa alto patamar nunca tinha sido tentado na divisão. Mas, as metas mais agressivas realmente engajaram os cérebros das pessoas de novas maneiras e os obrigaram a repensar e redesenhar processos.

O verdadeiro segredo, no entanto, encontra-se em uma dimensão oculta de como as metas foram estabelecidas. A missão final da iniciativa foi aperfeiçoar toda a cadeia de suprimentos, mas há conflitos inerentes existentes entre e dentre as várias funções naturais de qualquer cadeia de abastecimento. A verdadeira arte da estratégia foi em reconhecer essas tensões, chamando a atenção para elas, e aproveitando-as ao poder de um novo pensamento e a colaboração da unidade.

À primeira vista, a lista dos dez objetivos parecia ser uma simples lista mestre de desejos. Mas, olhe novamente. Veja se você consegue identificar os pontos de tensão.

Aqui vai uma dica. Dê uma olhada nas duas primeiras metas, inventário e pedidos não atendidos. Na maioria das cadeias de suprimentos, são lados opostos da mesma moeda. Aumento de estoque e redução de pedidos não atendidos. Diminuir o estoque, geralmente os pedidos não atendidos sobem. Assim, a gestão de forma brilhante, ainda contra intuitivamente, emparelhados os dois, coloca um contra o outro, a fim de gerar tensão criativa.

Se você olhar para trás na lista acima, vai ver que os dez objetivos são realmente cinco pares de dois objetivos conflitantes. O quadro abaixo ajuda a visualizar os pares:

Quadro 1 – As metas conflitantes da cadeia de suprimentos
Objetivo
vs
Objetivo
§  Reduzir o estoque em 50%

§  Diminuir os pedidos não atendidos em 50%
§  Reduzir a despesa de embalagens em 50%

§  Reduzir as avarias em 50%.
§  Aumentar a produção em 25%


§  Melhorar a segurança / redução os erros em 50%
§  Aumentar a utilização do espaço em 25%

§  Diminuir o uso de aterros sanitários em 25%
§  Reduzir os custos de frete em 25%


§  Diminuir tempo de espera em 40%


Nem todas as metas de crescimento foram atendidas, mas a organização chegou perto o suficiente: $ 100 milhões em redução de custos, 90 milhões dólares americanos reduzidos do inventário e quase 40% de melhoria no atendimento ao cliente.

Estes dois exemplos ilustram por que você quer que sua equipe acredite que seus resultados podem ser alcançados e deve exceder seus objetivos. "Impossível" e "fora de si" pode sinalizar uma inovação iminente. Pensadores inovadores prosperaram em metas aparentemente impossíveis. Eles mantêm a tensão entre objetivos conflitantes e usa-os como combustível criativo.

Afinal de contas, as inovações exigem alguma ruptura.


REFERÊNCIAS: 

Tradução e adaptação do texto original de:

 

MAY, M. E. Use tension and conflict to create breakthrough products.  Harvard Business Review – HBR Blog Network. Disponível em <http://blogs.hbr.org/cs/2013/06/use_tension_and_conflict_to_cr.html?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+harvardbusiness+%28HBR.org%29&cm_ite=DailyAlert-062013+%281%29&cm_lm=sp%3Agerisval%40terra.com.br&cm_ven=Spop-Email> Acessado em 30 de Jun. 2013.

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