As
avaliações de desempenho são o ritual da área de Recursos Humanos temido por
todo mundo.
A neurociência mostra que positiva ou negativa, a forma com que essa avaliação seja feita pode ser uma benção ou uma maldição. Se um líder faz mesmo uma boa avaliação, mas de forma errada, a mensagem pode criar um infortúnio neural.
O neurocientista Richard Davidson, da Universidade de Wisconsin, descobriu que quando estamos otimistas, nossos cérebros transformam a atividade em uma área do lado esquerdo, logo atrás da testa. Esse é o estado cerebral onde estamos no nosso melhor.
Mas quando estamos nos sentindo para baixo, mesmo ansioso, nosso cérebro aumenta de volume no lado direito. Essa é a zona onde nós apostamos.
Feedback de desempenho que se concentra no que está errado conosco também leva essa área depressiva do cérebro ao esgotamento. Estamos tão preocupados com a má notícia (e fantasiamos que vamos perder o nosso emprego) que simplesmente não temos a energia ou não podemos nos concentrar para trabalharmos no que temos de melhor.
Mesmo o tom do da voz do líder pode desencadear uma ou outra área do cérebro. Um estudo aponta que quando as pessoas tiveram feedbacks de desempenhos positivos em um tom negativo e frio de voz, elas saíram da sessão se sentindo para baixo, apesar da boa notícia.
Surpreendentemente, quando o feedback negativo foi dado em um tom morno e positivo de voz, elas se sentiram otimistas e energizadas.
É claro que um líder precisa dar feedback de desempenho aos seus empregados. Mas muitos são pobres em dar feedback. O problema aqui assume duas formas: ser hipercrítico e se concentrar apenas no que está errado, sem equilibrar com o que está certo, ou minar comentários até positivos com um tom negativo de voz.
De qualquer forma, as mensagens do líder manda ativar a zona cerebral errada. Feedback gerencial ineficiente nos torna ineficiente.
A má notícia: Esta é preocupante. A notícia realmente é ruim: Dói no negócio. Esse é o veredicto de Samuel A. Culbert, um psicólogo da Anderson School of Management da UCLA. Ele diz que as avaliações anuais fazem mais do que criar mais estresse aos empregados. Elas acabam fazendo com que todos, os que recebem e os que dão feedbacks anuais, menos produtivos.
Em teoria, o feedback de desempenho habilidoso melhora nosso desempenho, nos coloca no caminho certo. Tal feedback é mais bem administrado no local e imediato (não meses mais tarde, em uma avaliação anual formal), e com um senso de confiança e abertura entre quem dar e o quem recebe. Pode assumir uma forma geral "Quando você fez X, não ajudou a Y, por causa de Z." O X e Z aqui devem ser claros e específicos, ou seja, informações práticas.
Mas
o que acontece quando o feedback e
dado na hora e vem no calor do momento, quando os líderes estão com “sangue
quente” e não se preocupam em transmitir as abordagens X, Y ou Z? Os líderes têm suas apreensões emocionais,
também.
Então, há o pesadelo da avaliação de desempenho formal. Culbert argumenta que elas são em grande parte uma farsa, uma farsa realizada para justificar decisões sobre promoção ou remuneração. E mesmo quando o fazem refletir o desempenho real, o feedback tende a ser vazio, em vez de dar-lhe um equilíbrio saudável do que você faz bem com o que precisa melhorar, e como. Então, em vez disso, Culbert sugere uma previsão de desempenho, onde o líder descreve como o empregado pode fazer ainda melhor.
Mas a neurociência acrescenta uma nuance importante: Mesmo uma notícia positiva deve vir com um tom positivo. Então adicione a inteligência emocional as suas sessões de feedback.
Saiba como melhorar a aplicação da inteligência emocional em suas sessões de feedback lendo o livro de Daniel Goleman “O Cérebro e a Inteligência Emocional: Novas perspectivas”.
Você também pode considerar em fazer parte dos “Seis Segundo” da eWeek: Engajamento, o poder das emoções”, uma série semanal on-line (http://www.6seconds.org) sobre inteligência emocional que inclui oficinas gratuitas e recursos para os gestores, técnicos e formadores.
REFERÊNCIAS:
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