A felicidade do empregado está se tornando um tema prioritário entre os CEOs e nas discussões gerenciais, e corre contra o tempo. A edição atual da Harvard Business Review, que inclui uma série de artigos focados na felicidade dos empregados, é apenas mais um sinal do crescente reconhecimento de que empregados engajados e felizes são mais produtivos e geraram melhores resultados para as empresas.
Mas, também há um risco em toda essa atenção à "felicidade". Felicidade pela felicidade não é o resultado direito a ser buscado. Se você quer empregados felizes, pague-lhes mais. Dê-lhes mais tempo de folga. Dê-lhes almoços grátis em bons restaurantes. Apenas algumas das ações fazem os empregados "felizes" que resultam em benefício real, sustentado para a empresa. Como Gretchen Spreitzer e Christine Porath citam em um dos recentes artigos Harvard Business Review "Não se trata de contentamento, o que denota um grau de complacência."
Concordamos com isso. Ao estudarmos por alguns anos até agora sobre as ligações entre o engajamento dos empregados e fidelização de clientes descobrimos que o único caminho para a felicidade dos empregados que também, beneficia os acionistas é por meio de um sentimento de satisfação resultante de um trabalho importante bem realizado. Não devemos desejar apenas tornar os empregados "felizes", mas para fazê-los, é necessário ajudá-los a conseguirem grandes resultados. Em resumo, devemos tornar os empregados defensores apaixonados pela missão e sucesso da empresa, ajudando-os a serem defensores apaixonados dos clientes.
Isso é uma meta audaciosa, é claro. E necessariamente tem ligação do envolvimento dos empregados com os resultados do cliente, indiscutível fonte de sucesso de uma empresa. As abordagens dadas pela maioria das para se conseguir engajamento dos empregados falham. Apresentamos a seguir algumas ações necessárias:
1. Verdadeira responsabilidade dos gerentes de linha. A maioria das grandes empresas depende da Gerência de Recursos Humanos para medir e gerenciar o envolvimento dos empregados. A Gerência de Recursos Humanos recebe os feedbacks, analisa-os, em seguida, "desdobra" em toda organização, começando com o CEO e depois nos níveis abaixo até a linha de frente, juntamente com as recomendações para melhoria. Mas, isso mantém firmemente o controle, a propriedade e a responsabilidade nas mãos de uma equipe central.
O engajamento real, a defesa apaixonada, vem tornando a vida dos clientes mais valiosa, e não há muito que a Gerência de Recursos Humanos sozinha possa fazer para ajudar os empregados a conseguir isso. Assim, os resultados da pesquisa nas empresas Apple, JetBlue Airways e outras destacam a comunicação direta dos empregados com os gerentes operacionais, que podem então patrocinar iniciativas de mudanças na sua própria equipe. Talvez, o mais importante é que eles se sentem totalmente responsáveis pelos resultados e para a sua melhoria. Na Apple, por exemplo, grupos focais de empregados identificam temas e problemas nas inspeções; As equipes de empregados, em seguida, ajudam a desenvolver soluções, que são apresentadas para a gestão de armazéns. Na próxima inspeção, os gestores podem verificar se as soluções tiveram os efeitos desejados.
2. Medição mais simples. Na maioria das empresas a satisfação dos empregados é avaliada por meio do relatório anual dos tempos honrados, geridos pelo corporativo e que compreende um grande número de perguntas. Elas muitas vezes resultam em relatórios detalhados por meio de um grande número de métricas. Mas, muitas empresas estão avaliando os empregados com mais freqüência e fazendo apenas algumas perguntas simples que simplificam a comunicação. Qual a probabilidade de você recomendar esta empresa a um amigo como um ótimo lugar para se trabalhar? Qual a probabilidade de você recomendar os produtos da empresa ou serviços a um cliente em potencial? Qual é a principal razão para a sua resposta? Estas empresas permitem aos empregados a usarem suas próprias palavras para identificar oportunidades e problemas. O feedback pode ser difícil de ouvir, pois os empregados tendem a serem muito críticos. Mas, pode ser um instrumento poderosíssimo e uma motivação para a empresa agir.
3. Feedback direto dos clientes. O passo mais importante, é claro, receber um fluxo constante de feedback dos clientes e depois "fechar o ciclo" rapidamente, compartilhando-o diretamente com os empregados na sua forma mais natural. Quando os empregados da linha de frente e gerentes ouvem diretamente dos clientes, quando eles vêem como os clientes avaliam suas experiências, quando eles ouvem o que deu certo ou errado dos próprios clientes, o efeito é enriquecedor. Elogios na forma de feedback positivo inspira-los a manter o bom trabalho. Críticas, muitas vezes inspiram os empregados a melhorarem os seus desempenhos por conta própria ou procurarem treinamento adicional para que eles possam fazer melhor da próxima vez.
E não é apenas com o retorno do cliente voltado para o lado pessoal que podemos aprender com as suas avaliações. A Logitech, por exemplo, compila as pontuações obtidas para cada um dos seus produtos e garante que as equipes de engenharia responsáveis por cada um dos produtos analisem o que os clientes pensam. Quando um novo teclado tem comentários negativos, a empresa é capaz de identificar rapidamente os problemas e produzir um modelo melhor.
Empregados leais e apaixonados trazem tanto benefício para a empresa quanto lealdade e paixão pelos clientes. Eles ficam por mais tempo (retenção), trabalhar mais, são mais criativos e encontrar maneiras de se superarem. Eles tornam-se excelentes empregados. E, disseminam ainda mais felicidade: Felicidade para os empregados, para os clientes e para os acionistas.
REFERÊNCIAS:
Tradução e adaptação do texto original de:
MARKER, Rob. Transform Your Employees into Passionate Advocates. Havard Business Review. Disponível em
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