Para as empresas de manufatura, os recursos continuam sendo um enorme custo financeiro e gerencial. A mudança
de perspectiva pode levar a
avanços reais na redução do uso
de recursos..
A luta para aproveitar ao máximo os
recursos do mundo tem muitas frentes, algo vale lembrar ainda que manchetes
alardeiam o suposto fim do "grande ciclo das commodities." Na
verdade, a grande maioria das empresas do mundo têm uma riqueza de
oportunidades para ganhar mais dinheiro e aumentar o retorno para os acionistas
por meio do uso de menos recursos. Existe um leque de poções dos quais podemos
destacar: maximizar a utilização de matérias-primas, minimizar as emissões atmosféricas,
reduzir desperdícios de água, e reduzir ou evitar fluxos de desperdícios por
meio da reciclagem e recuperação de energia.
A experiência mostra o que os detalhes
contam. Espero que, ao apresentar alguns exemplos vivos desses conceitos em
ação, este artigo despertará a imaginação dos líderes sobre as possibilidades
de utilizar os recursos de forma mais produtiva.
Pensamento
Enxuto
As ideias do pensamento enxuto
apresentadas pela primeira vez no Sistema de Produção Toyota (TPS) ofereceram às
organizações uma nova maneira de reconhecer e eliminar desperdícios. Aplique
esse mesmo rigor de uma forma específica colocando os desperdícios de energia e
materiais no centro da produtividade dos recursos.
Na prática, estes métodos geralmente seguem
o fluxo de um produto de uma fábrica, ou operação de serviço. Isso é conhecido
como mapeamento do fluxo de valor, o que pode ser ilustrado por um diagrama de fluxo
de Sankey que destaca os fluxos dos recursos
(materiais e informações)
Como exemplo, vejamos um processo um
processo familiar: fabricação de bolos:
A figura 1 apresenta os insumos, tais
como ingredientes e eletricidade para o funcionamento do forno, bem como as
perdas, tais como fugas de calor do forno. Atualmente apenas um desperdício é recuperado,
e que apenas parcialmente: As sementes da maçã são usadas para alimentar as
galinhas. O forno poderia perder menos calor no cozimento? Cascas de ovo
poderiam ser usadas para compostagem?
E se o forno a gás, em vez de
eletricidade seja suprido por energia elétrica oriunda de um painel solar cujo
custo já foi pago?
Figura 1: Processo de fabricação de um
bolo de maça
O mapeamento do fluxo de valor mostra os
insumos e perdas para cada etapa de um processo, oferecendo informações sobre
onde o desperdício de recursos pode ser reduzida.
Pense
no ponto ótimo do uso dos recursos
O ponto de partida para a maioria dos
esforços de melhoria operacional é uma mudança incremental: Tomando um processo
existente como uma linha de base e vendo o que pode ser melhorado a partir desse
ponto. Por exemplo, uma organização pode começar com o consumo real e identificar
ideias para reduzi-lo. A figura 2 sugere, uma abordagem agressiva para a
produtividade dos recursos. Para qualquer processo, a linha de base é o limite projetado
(ideal): O nível de eficiência dos recursos que o processo poderia alcançar em
perfeitas condições, tais como um estado hipotético no qual produz zero
emissões ou se o calor gerado pode ser recuperado.
A parte inferior da figura 2, apresenta a
diferença entre o limite projetado e consumo real que é rotulada verdadeiramente
como uma perda. A maioria das pessoas e das organizações é muito mais motivada
para evitar perdas do que para reduzir o consumo. Reformulando o problema de
acordo com a afirmativa acima, portanto, as pessoas e as organizações são mais
propensas a produzirem grandes oportunidades de melhorias. Por exemplo, um produtor
de aço na China, seguiu esse raciocínio e aumentou a energia que ela gera em
25% a partir do calor residual, o que por si só reduziu seus custos de produção
em mais de US$ 1,00 por tonelada.
Figura 2: A análise do limite teórico
expõe perdas invisíveis
Pense
em lucros por hora
Para escolher entre as iniciativas de
recursos de produtividade concorrentes, as empresas precisam de uma linguagem
comum para avaliar o impacto de cada ideia e os trade-offs envolvidos. Idealmente, uma organização seria
quantificar o potencial de economia usando as métricas que geralmente as empresas
se preocupam mais: O lucro. Mas até recentemente, os dados inadequados e
ferramentas analíticas limitadas significava que muitos fabricantes poderiam
medir a rentabilidade apenas pela quantidade de produto que eles produziam em R$
por tonelada, por exemplo.
O problema é que o lucro por tonelada
ignora um recurso essencial: O tempo. Se o mesmo equipamento pode produzir dois
produtos diferentes com duas margens diferentes, usá-lo para produzir o de
baixa margem reduz o tempo que está disponível para a alta margem. Essa perda
não pode ser recuperada.
Agora que as empresas podem gerar a
análise necessária, os resultados são reveladores. A figura 3 acompanha uma
carteira típica de produtos por lucratividade como um percentual de oferta de
alta margem de uma empresa. O eixo dos “X” mostra a margem de cada produto numa
base tradicional medida por quilograma, enquanto que o eixo “Y” mostra a mesma
margem de produto medido por hora. A maioria dos produtos acabam perto do mesmo
ponto em ambas as medidas. Mas, dois dos produtos de maior volume, mostrados no
centro do diagrama em azul, são menos rentáveis por hora do que por tonelada,
enquanto vários produtos de menor volume, mostrado em laranja, são mais
rentáveis pela nova métrica.
Esse tipo de comparação pode ajudar as
empresas a fazerem as escolhas de recursos fundamentais para a produtividade.
Por exemplo, na indústria química, aumentando a produção de um produto
geralmente reduz o desperdício ambiental, mas requer tempos de reação mais
longos e deixa menor capacidade para outros produtos. Se, no entanto, o lucro
do produto por hora aumenta executando a reação por mais tempo e melhorar o
rendimento, a decisão é fácil de tomá-la.
Figura 3 Pensar sobre o lucro por hora
pode ajudar as empresas a fazerem escolhas cruciais de recursos de
produtividade.
Use
análises do estado da arte
Técnicas avançadas de análises podem
multiplicar o poder de lucro por hora, ajudando as empresas a classificarem as milhões
de possíveis interdependências entre variáveis, tais como a qualidade das
matérias-primas, a configuração do equipamento, ou mudanças de processos. A
figura 4 ilustra como uma empresa de metais preciosos resolveu um conjunto
especial de questões críticas para aumentar a produtividade de seus processos.
Inicialmente, ela descobriu que o rendimento ótimo veio de um intervalo
bastante estreito de qualidade do minério, mas quando se analisou em mais
detalhes, ela não encontrou padrões discerníveis.
Para entender o que estava em jogo, a
mineradora escolheu a rede neural para isolar dias e eventos quando o rendimento
específico deveria ter sido mais elevado. A linha cinza mostra o rendimento
real, enquanto a linha verde sugere que o rendimento deveria ter sido. (As
setas indicam pontos onde o desvio foi significativo e necessária uma
investigação mais aprofundada.) A análise mostrou que o aumento da concentração
de oxigênio no processo compensa a perda de rendimento resultante de um
declínio da qualidade de minério em relação ao ano anterior. Graças ao processo
de mudança de parâmetro, a empresa aumentou o rendimento (e, portanto, a
produção) em 8% em três meses.
Figura 4: Redes neurais - uma forma de inteligência
artificial – assimilar dados, regras e hipóteses e usam algoritmos para
aprender a partir de premissas.
Vá
além das ferramentas
Abordagens como o que foram descritas aqui
são apenas uma parte da história, é claro. A produtividade dos recursos requer
um esforço abrangente de gerenciamento de mudança. Muitas organizações cujos
projetos de recursos falham ao longo do tempo, confiam muito em ensinar a seus empregados
ferramentas e análises de produtividade de recursos específicas. As histórias
de sucesso, no entanto, alteram as mentalidades das pessoas para que elas
"pensem de forma holística" (Figura 5). Igualmente importante, as
organizações excepcionais apoiam as novas mentalidades com métricas revisadas e
diálogos de desempenho mais frequentes como parte de uma nova infra-estrutura
de gerenciamento. Nessas empresas, a produtividade dos recursos abrange quase
todos os aspectos das operações, para assegurar que as pessoas continuem
encontrando novas oportunidades em criar mais valor com menos recursos.
Figura 5: O sucesso
implica ir além de ferramentas e análise específicas de recursos de
produtividade a uma mudança de mentalidade.
Juntas, essas mudanças movem as organizações
além da lógica tradicional ter recursos e fazer: Pegar as matérias-primas,
montá-las em produtos acabados, e, em seguida, disponibilizar os produtos ao
mercado. Uma lógica mais sustentável é a "o pensamento circular",
criando novo valor para as empresas e sociedade por produtos, componentes e
materiais voltam para o processo de produção depois de terem cumprido a sua
utilização inicial.
REFERÊNCIAS:
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