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Mais com menos: Tornando os recursos mais produtivos



Para as empresas de manufatura, os recursos continuam sendo um enorme custo financeiro e gerencial. A mudança de perspectiva pode levar a avanços reais na redução do uso de recursos..

A luta para aproveitar ao máximo os recursos do mundo tem muitas frentes, algo vale lembrar ainda que manchetes alardeiam o suposto fim do "grande ciclo das commodities." Na verdade, a grande maioria das empresas do mundo têm uma riqueza de oportunidades para ganhar mais dinheiro e aumentar o retorno para os acionistas por meio do uso de menos recursos. Existe um leque de poções dos quais podemos destacar: maximizar a utilização de matérias-primas, minimizar as emissões atmosféricas, reduzir desperdícios de água, e reduzir ou evitar fluxos de desperdícios por meio da reciclagem e recuperação de energia.

A experiência mostra o que os detalhes contam. Espero que, ao apresentar alguns exemplos vivos desses conceitos em ação, este artigo despertará a imaginação dos líderes sobre as possibilidades de utilizar os recursos de forma mais produtiva.

Pensamento Enxuto

As ideias do pensamento enxuto apresentadas pela primeira vez no Sistema de Produção Toyota (TPS) ofereceram às organizações uma nova maneira de reconhecer e eliminar desperdícios. Aplique esse mesmo rigor de uma forma específica colocando os desperdícios de energia e materiais no centro da produtividade dos recursos.

Na prática, estes métodos geralmente seguem o fluxo de um produto de uma fábrica, ou operação de serviço. Isso é conhecido como mapeamento do fluxo de valor, o que pode ser ilustrado por um diagrama de fluxo de Sankey que destaca os fluxos dos recursos (materiais e informações)

Como exemplo, vejamos um processo um processo familiar: fabricação de bolos:

A figura 1 apresenta os insumos, tais como ingredientes e eletricidade para o funcionamento do forno, bem como as perdas, tais como fugas de calor do forno. Atualmente apenas um desperdício é recuperado, e que apenas parcialmente: As sementes da maçã são usadas ​para alimentar as galinhas. O forno poderia perder menos calor no cozimento? Cascas de ovo poderiam ser usadas para compostagem?


E se o forno a gás, em vez de eletricidade seja suprido por energia elétrica oriunda de um painel solar cujo custo já foi pago?
Figura 1: Processo de fabricação de um bolo de maça

O mapeamento do fluxo de valor mostra os insumos e perdas para cada etapa de um processo, oferecendo informações sobre onde o desperdício de recursos pode ser reduzida.


Pense no ponto ótimo do uso dos recursos

O ponto de partida para a maioria dos esforços de melhoria operacional é uma mudança incremental: Tomando um processo existente como uma linha de base e vendo o que pode ser melhorado a partir desse ponto. Por exemplo, uma organização pode começar com o consumo real e identificar ideias para reduzi-lo. A figura 2 sugere, uma abordagem agressiva para a produtividade dos recursos. Para qualquer processo, a linha de base é o limite projetado (ideal): O nível de eficiência dos recursos que o processo poderia alcançar em perfeitas condições, tais como um estado hipotético no qual produz zero emissões ou se o calor gerado pode ser recuperado.

A parte inferior da figura 2, apresenta a diferença entre o limite projetado e consumo real que é rotulada verdadeiramente como uma perda. A maioria das pessoas e das organizações é muito mais motivada para evitar perdas do que para reduzir o consumo. Reformulando o problema de acordo com a afirmativa acima, portanto, as pessoas e as organizações são mais propensas a produzirem grandes oportunidades de melhorias. Por exemplo, um produtor de aço na China, seguiu esse raciocínio e aumentou a energia que ela gera em 25% a partir do calor residual, o que por si só reduziu seus custos de produção em mais de US$ 1,00 por tonelada.

Figura 2: A análise do limite teórico expõe perdas invisíveis

Pense em lucros por hora

Para escolher entre as iniciativas de recursos de produtividade concorrentes, as empresas precisam de uma linguagem comum para avaliar o impacto de cada ideia e os trade-offs envolvidos. Idealmente, uma organização seria quantificar o potencial de economia usando as métricas que geralmente as empresas se preocupam mais: O lucro. Mas até recentemente, os dados inadequados e ferramentas analíticas limitadas significava que muitos fabricantes poderiam medir a rentabilidade apenas pela quantidade de produto que eles produziam em R$ por tonelada, por exemplo.

O problema é que o lucro por tonelada ignora um recurso essencial: O tempo. Se o mesmo equipamento pode produzir dois produtos diferentes com duas margens diferentes, usá-lo para produzir o de baixa margem reduz o tempo que está disponível para a alta margem. Essa perda não pode ser recuperada.

Agora que as empresas podem gerar a análise necessária, os resultados são reveladores. A figura 3 acompanha uma carteira típica de produtos por lucratividade como um percentual de oferta de alta margem de uma empresa. O eixo dos “X” mostra a margem de cada produto numa base tradicional medida por quilograma, enquanto que o eixo “Y” mostra a mesma margem de produto medido por hora. A maioria dos produtos acabam perto do mesmo ponto em ambas as medidas. Mas, dois dos produtos de maior volume, mostrados no centro do diagrama em azul, são menos rentáveis ​​por hora do que por tonelada, enquanto vários produtos de menor volume, mostrado em laranja, são mais rentáveis ​​pela nova métrica.

Esse tipo de comparação pode ajudar as empresas a fazerem as escolhas de recursos fundamentais para a produtividade. Por exemplo, na indústria química, aumentando a produção de um produto geralmente reduz o desperdício ambiental, mas requer tempos de reação mais longos e deixa menor capacidade para outros produtos. Se, no entanto, o lucro do produto por hora aumenta executando a reação por mais tempo e melhorar o rendimento, a decisão é fácil de tomá-la.
Figura 3 Pensar sobre o lucro por hora pode ajudar as empresas a fazerem escolhas cruciais de recursos de produtividade.

Use análises do estado da arte

Técnicas avançadas de análises podem multiplicar o poder de lucro por hora, ajudando as empresas a classificarem as milhões de possíveis interdependências entre variáveis, tais como a qualidade das matérias-primas, a configuração do equipamento, ou mudanças de processos. A figura 4 ilustra como uma empresa de metais preciosos resolveu um conjunto especial de questões críticas para aumentar a produtividade de seus processos. Inicialmente, ela descobriu que o rendimento ótimo veio de um intervalo bastante estreito de qualidade do minério, mas quando se analisou em mais detalhes, ela não encontrou padrões discerníveis.

Para entender o que estava em jogo, a mineradora escolheu a rede neural para isolar dias e eventos quando o rendimento específico deveria ter sido mais elevado. A linha cinza mostra o rendimento real, enquanto a linha verde sugere que o rendimento deveria ter sido. (As setas indicam pontos onde o desvio foi significativo e necessária uma investigação mais aprofundada.) A análise mostrou que o aumento da concentração de oxigênio no processo compensa a perda de rendimento resultante de um declínio da qualidade de minério em relação ao ano anterior. Graças ao processo de mudança de parâmetro, a empresa aumentou o rendimento (e, portanto, a produção) em 8% em três meses.

Figura 4: Redes neurais - uma forma de inteligência artificial – assimilar dados, regras e hipóteses e usam algoritmos para aprender a partir de premissas.

Vá além das ferramentas

Abordagens como o que foram descritas aqui são apenas uma parte da história, é claro. A produtividade dos recursos requer um esforço abrangente de gerenciamento de mudança. Muitas organizações cujos projetos de recursos falham ao longo do tempo, confiam muito em ensinar a seus empregados ferramentas e análises de produtividade de recursos específicas. As histórias de sucesso, no entanto, alteram as mentalidades das pessoas para que elas "pensem de forma holística" (Figura 5). Igualmente importante, as organizações excepcionais apoiam as novas mentalidades com métricas revisadas e diálogos de desempenho mais frequentes como parte de uma nova infra-estrutura de gerenciamento. Nessas empresas, a produtividade dos recursos abrange quase todos os aspectos das operações, para assegurar que as pessoas continuem encontrando novas oportunidades em criar mais valor com menos recursos.
Figura 5: O sucesso implica ir além de ferramentas e análise específicas de recursos de produtividade a uma mudança de mentalidade.

Juntas, essas mudanças movem as organizações além da lógica tradicional ter recursos e fazer: Pegar as matérias-primas, montá-las em produtos acabados, e, em seguida, disponibilizar os produtos ao mercado. Uma lógica mais sustentável é a "o pensamento circular", criando novo valor para as empresas e sociedade por produtos, componentes e materiais voltam para o processo de produção depois de terem cumprido a sua utilização inicial.


REFERÊNCIAS:      

Extraído e traduzido e adaptado do texto original de:

HAMMER, M. e SOMERS, K.   More from less: Making resources more productive.  McKinsey Quarterly. August 2015. Disponível em< http://www.mckinsey.com/insights/operations/More_from_less_Making_resources_more_productive?cid=other-eml-alt-mip-mck-oth-1508 >. Acessado em 30 de Ago. 2015

 

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