Quão ágil é a sua cadeia de suprimentos?

O que seria necessário para as operações das empresas operarem como os melhores varejistas on-line? Como podem tais empresas atenderem pedidos em um dia, entregá-los com maior personalização, e repor os estoques sem problemas? Estas não são questões inúteis para as melhores equipes fabricantes, porque os clientes, em ambos os mercados B2C e B2B, estão mais inconstantes agora; demandas por serviços são constantemente crescentes; e a volatilidade econômica mostra nenhum sinal de diminuição. Operações de abastecimento, muitas vezes lutam para manter o ritmo, já que muitas não são suficientemente ágeis para capturar oportunidades ascendentes fugazes ou para mitigar a rápida variação os riscos.

Para lançar luz sobre os facilitadores e os inimigos de agilidade, DUBEAUCLARD, KUBIK e NAGALI (2015) examinaram o desempenho da cadeia de suprimentos das empresas em cinco indústrias, bem como uma série de práticas que as influenciam. Foram analisados ​​dados de propriedade industrial a partir de entrevistas com executivos de operações em mais de 250 empresas globais. As entrevistas avaliaram dez capacidades da cadeia de suprimentos, incluindo portfólio e complexidade, pedido e demanda, previsão e risco.  As respostas foram plotadas em uma escala de um a cinco anos e as pontuações agilidade total organizadas em quartis. Então, compararam com essas pontuações duas medidas amplamente utilizadas de desempenho da cadeia de suprimentos: Os níveis de serviço, tal como medido pela proporção das encomendas entregues a tempo e como prometido, e níveis de estoques (em dia). Empresas com práticas de cadeia de suprimentos mais ágeis (como descrito pelos entrevistados) tiveram os níveis de serviços sete pontos percentuais maior e níveis de estoques 23 dias a menor do que seus pares menos ágeis (Quadro 1).

Quadro 1 – As empresas ágeis oferecem um maior nível de serviço e um menor nível de estoque

Empresas	Nível de serviços	Nível de estoques (dias)
SCM ágeis*	94%	85
SCM menos ágeis	87%	108
Diferença	7%	23

            Fonte: McKinsey&Company (2015)

Nota: As empresas com SCM ágeis são as que pontuaram no quarto quartil e as menos ágeis, que pontuaram no quartis inferiores.

Também verificaram as práticas ágeis específicas e como consistentemente as empresas que se posicionaram no 4º quartil as adotam (Quadro 2). A maioria, é ágil em áreas como a previsão de demanda, flexibilidade laboral, e a entrega ótima de mercadorias por meio de redes de distribuição. A minoria tinha dominado capacidades, tais como a modularização e adiamento, que exigem insumos de fabricação e processos padronizados para que as empresas possam responder de forma mais fluida às flutuações de demanda e baixar os níveis de estoque. A maioria se esforça para moldar a demanda, uma prática que depende cada vez mais variável preço - fundamentada em análises avançadas - para regular o fluxo de produtos através de redes de suprimentos e para otimizar margens. Um exemplo de uma empresa que utiliza estas técnicas é a Amazon, que ajusta os preços e níveis de estoque em tempo real, em resposta a movimentos de concorrentes, entre outras coisas.

 Quadro 2 - % de empresas ágeis no 4º quartil por práticas específicas

Práticas específicas	% de empresas ágeis de possuem a prática
Flexibilidade laboral e de ativos	76
Gerenciamento de riscos	75
Entrega de mercadorias	75
Planejamento integrado	73
Previsão de demanda	70

Fonte: McKinsey&Company (2015)

As empresas ágeis desempenham bem nestas cinco áreas específicas.

A experiência em duas indústrias demonstra como a agilidade da cadeia de suprimentos é responsável por níveis diferentes de desempenho entre as empresas.

Produtos químicos. Uma empresa posicionada no 4º quartil é uma líder da indústria produzindo uma gama completa de produtos químicos utilizados na agricultura e processamento de alimentos. Depois de perder regularmente remessas como resultado da escassez de matérias-primas, os executivos reavaliaram suas operações e agora integram firmemente os esforços de planejamento com os fornecedores: A empresa compartilha dados de encomendas com os fornecedores solicita informações sobre a disponibilidade de materiais e restrições de capacidade.

A empresa também tem investido em processos (a modularização e adiamento mencionados acima), de modo que os produtos finais possam ser feitos de forma mais eficiente e rápida a partir de entradas padrão que estão sempre no fluxo de produção. Assim, quando a demanda aumenta para um produto individual, um gerente de fábrica pode acessar a base modular e rapidamente criar a formulação final com apenas mais alguns passos do que seria necessário com entradas fora do padrão. Essa capacidade não só reduziu drasticamente o número de produtos finais a empresa precisa em estoque, mas também, o gerenciamento simplificado do número de itens mantidos em estoque. Esta empresa também negociou uma maior flexibilidade de trabalho em toda as suas plantas, flexibilizando as restrições contratuais sobre as horas trabalhadas. Além disso, ela está treinando os empregados em várias áreas de conhecimento do processo, para que as equipes possam rapidamente mudar de um local para outro para atender picos de demanda. As fábricas agora operam com a capacidade quase total, com menores custos de logística e um número menor encomendas expressas caras.

Uma empresa industrial de produtos químicos com um amplo portfólio de produtos classificada no 2º quartil. Seus níveis de serviço estão caindo, porque escassez crônica de materiais, resultantes de coordenação incompatível com fornecedores, muitas vezes atrasam entregas. Enquanto isso, a empresa realiza altos níveis de inventários por causa de suas dificuldades de ajustamento horários de trabalho quando a demanda aumenta.

Produtos de consumo. Uma grande empresa de bens de consumo teve problemas de demanda por suas categorias de entrega rápida de alimentos e bebidas. Em uma inspeção mais detalhada, verificou-se que a falta de transparência em toda a sua cadeia de suprimentos foi a causa. Para solucionar o problema, a empresa cobrou do executivo sênior da cadeia de suprimentos sobre o gerenciamento de vendas e planejamento de operações de entrega ponto a ponto, algum produto de consumo que as empresas muitas vezes se esforçam a fazer, mas raramente acertam. Após um piloto bem-sucedido, a empresa ampliou o programa para a maioria de seus fornecedores, lojas de varejo e distribuidores. Os dados de inventários tornaram-se mais confiáveis, a colaboração melhorada, e o tempo de atendimento de pedidos no prazo aumentou significativamente.

Os executivos de operações também buscaram formas de reduzir os riscos quando mudaram os padrões de demanda geográficas e sazonais para exercer pressão sobre a cadeia de suprimentos. Após uma análise da rede de distribuição da empresa, esses executivos descobriram que podiam atenuar rupturas dos clientes por meio da terceirização de uma parte significativa das suas operações de armazém. Quando a demanda regional para uma linha de novos produtos aumentasse, o negócio poderia facilmente adicionar capacidade de armazenamento de baixo custo.

Por outro lado, o desempenho em serviço e de inventário foram menores em um fabricante de produtos domésticos, que, como a empresa de produtos de consumo acima ostentava uma linha de produtos diversificada, mas apresentaram menores escores de agilidade para o planejamento de operações e gestão de riscos. Os seus custos logísticos são 25 por cento mais elevados do que os das empresas de consumo, e tem sido atingida por problemas de transporte persistentes que necessitam dele para transportar o dobro de inventário.

Práticas ágeis podem ajudar as empresas a navegar por um ambiente econômico global cada vez mais volátil e implacável. Apenas algumas empresas, no entanto, estão adotando essas abordagens de forma suficientemente ampla para melhorar seu desempenho da cadeia de suprimento de forma significativa.

REFERÊNCIAS:

Tradução e adaptação do texto original de:

DUBEAUCLARD, Raoul, KUBIK, Kerstin e NAGALI, Venu. How agile is your supply chain? Mckinsey - Insights & Publications, McKinsey Quarterly, April 2015. Disponível em <http://www.mckinsey.com/Insights/Operations/How_agile_is_your_supply_chain?cid=other-eml-alt-mkq-mck-oth-1504>. Acessado em 28 de jul. de 2015