Se você não irrita alguém, provavelmente você não é um inovador.

Perguntas que ocorrem com certa regularidade: O que é inovação afinal? Como você a define? Esta é uma pergunta muito difícil de responder, mas uma coisa é certa: Se você não estiver incomodando alguém, provavelmente não é inovação.

Se essa resposta não finalizar a conversa, ela geralmente tornará a definição de inovação mais dinâmica, que a inovação é tudo, afinal. Mas, além disso, ela captura um obstáculo fundamental para a inovação que todos os inovadores devem estar preparados para enfrentar: a resposta potencialmente hostil dos gestores que não querem ver suas vantagens competitivas de mercado ameaçadas.

Não há nada novo aqui. Todos nós sabemos que Joseph Schumpeter falou a décadas atrás sobre destruição criativa. E ele estava bem ciente da alta probabilidade das atuais invenções estarem ameaçadas:

Para realizar tais coisas novas é difícil e constitui uma função econômica distinta, primeiro porque elas estão fora das tarefas de rotina que todo mundo entende e, por outro lado, porque o ambiente resiste em muitos aspectos que irão variar, de acordo com as condições sociais, desde a uma simples recusa em financiar ou comprar uma coisa nova a um ataque físico no homem que tenta produzi-la.

Uma vez que você, empresário inovador, pode contar com a resistência histórica (se não ataque necessariamente físico) na sua carreira para ser bem sucedido, a pergunta é: O que você pode fazer no início para estar preparado para esse ataque?

O famoso "Ataque dos Doughboy (soldados da Força Expedicionária Americana na primeira guerra mundial)" oferece-nos uma boa resposta.

Foi em 1987. Ben Cohen e Jerry Greenfield haviam concluídos a oferta pública de ações para as ações de sua nova empresa no estado de Vermont. As vendas estavam decolando e a empresa de sorvetes de Ben & Jerry estava competindo cabeça a cabeça com a alardeada Häagen-Dazs. Em seguida, Häagen-Dazs foi adquirida pela Pillsbury. Um dia, diz Cohen, um distribuidor da Ben & Jerry entrou em contato com os dois jovens empreendedores:

Encontramos um canto escuro de um restaurante no aeroporto de Logan e o distribuidor nos informou que os vendedores de Pillsbury ameaçaram parar de vender da Häagen-Dazs para ele se ele continuasse a vender da Ben & Jerry. O distribuidor claramente gostava de nós, mas nós éramos novos no mercado e o distribuidor faturava mais com a Häagen-Dazs do que com qualquer outra marca de sorvete em seu caminhão. Ele não podia dar ao luxo de deixar seus clientes sem os sorvetes Häagen-Dazs, então ele não teve outra escolha senão deixar de distribuir nos sorvetes da Ben & Jerry.

A resposta da Ben & Jerry foi um momento definitivo para a empresa. A Pillsbury claramente violou os regulamentos da Comissão Federal de Comércio contra a restrição do comércio interestadual. Mas prosseguir uma ação legal levaria à falência de sua empresa, mesmo que eles vencessem.

Assim, os parceiros buscaram uma fonte mais confiável de aplicação: os seus clientes.

Eles lançaram a campanha "Qual é o medo do Doughboy?" com os seus principais clientes. "Uma grande quantidade de cartas foram endereçadas ao presidente do conselho da Pillsbury," lembra Cohen, "e alguns artigos principais apareceram. Finalmente, o olho negro do Doughboy fez com que a Pillsbury cedesse e permitiu que o nosso distribuidor continuasse a oferecer os nossos sorvetes."

Richard Branson conta histórias muito semelhantes sobre batalhas épicas entre Virgin Airways e British Airways (uma vitória para a Virgin) e entre a Virgin Cola e a Coca-Cola (uma derrota para a Virgin). Onde a Virgin conseguiu, foi porque seus clientes eram leais ao ponto de estarem dispostos a advogar seu em nome.

Aqui está o ponto. Quanto mais disruptiva* é sua inovação mais seu sucesso precisa ser visto como a criação de um movimento político.

Se você realmente está criando a mudança, é bastante provável que você chegará a um ponto em que vai pedir a seus clientes que façam mais do que apenas comprar o seu produto e sim, apoiem o seu trabalho. Eles terão de defender o seu negócio, seu produto, seu próprio direito de existir no mercado. Você vai pedir este suporte o tempo todo. Dependendo de onde você esteja trabalhando e que você esteja vendendo, você pode estar se perguntando por sua coragem. Para fazer tais solicitações, você precisará ter construído um forte vínculo pessoal.

"Ética não é apenas importante para os negócios", diz Branson. "Ela é o centro de toda a empresa." Esta não é apenas conversa feliz de um cara que já fez. É um bom conselho sobre como obter sucesso como um inovador de negócios no século 21.

Para pessoas que estão à procura de princípios operacionais, veja estes no fabuloso livro de Lisa Gansky, A malha.

• Diga o que você faz. Gerencie as expectativas e as revisite com frequência.
• Use experimentos.
• Faça o que você diz.
• Encante os clientes para sempre.
• Abrace as redes sociais e vá fundo.
• Valorize a transparência, mas proteja a privacidade.
• Lide com a publicidade negativa e com feedback imediato e hábil.

A boa notícia é que ambos, Branson e Gansky, dizem: A criação de relações profundas e de confiança com os clientes é completamente possível. A má notícia é que esta relação ele não é mais opcional.

Nós sempre precisaremos de empreendedores para defender o novo e superar o antigo. Mas os sucessos daqueles quem tentam fazê-lo só servem para renovar e intensificar o desafio para as próximas gerações. Assim, para esses atuais inovadores, lembrem-se, você pode definir o preço do seu caminho para entrar em uma guerra com um histórico poderoso, mas você não pode definir o preço do caminho para sair dela. Quando o opositor atacar, é melhor você ter certeza de que seus clientes estão ao seu lado, não apenas os recibos.

* Inovação disruptiva é uma inovação que ajuda a criar um novo mercado e rede de valor e, eventualmente, passa a perturbar um mercado existente e rede de valor (por mais de alguns anos ou décadas), deslocando uma tecnologia anterior.

REFERÊNCIAS:       

Traduzido e adaptado do texto original de:

AUERSWALD, Philip.  If you're not pissing someone fff, you're probably not innovating. Havard Business Review. Disponível em <http://blogs.hbr.org/cs/2012/05/if_youre_not_pissing_someone_o.html?referral=00563&cm_mmc=email-_-newsletter-_-daily_alert-_-alert_date&utm_source=newsletter_daily_alert&utm_medium=email&utm_campaign=alert_date > Acessado em  05 de Mai. 2012.